דוגמאות לפרויקטים שהובלנו בחברות תעשייה ומסחר ישראליות כולל האתגר שעמד בבסיס הפרויקט, הפתרונות שיושמו והתוצאות.
JTI היא חברה בינלאומית המשווקת מוצרי עישון וניקוטין במדינות רבות בעולם. ביולי 2026 השתנה ייעודה של JTI ישראל מזרוע שיווק ופיתוח עסקי לחברה האחראית גם על ניהול שרשרת האספקה עד למכירה למפיצים המקומיים.
JTI ישראל נדרשה להקים בתוך זמן קצר תשתית תפעולית שתתמוך בפעילותה החדשה. התהליך כלל ניהול מלאי של 28 מק״טים אסטרטגיים במחסני ערובה, מעקב אחר אצוות וסטטוסים, בקרת אשראי למפיצים ותיאום בין מערכת SAP העולמית, חברת הלוגיסטיקה אוברסיז, הנהלת החשבונות והמפיצים המקומיים.
כל זאת ללא ממשק ישיר בין SAP למערכת המקומית ובמסגרת לוח זמנים צפוף.
הובלתי את אפיון התהליכים והטמעת Priority ERP כמערכת הליבה התפעולית של החברה.
במסגרת הפרויקט:
JTI ישראל עמדה ביעד העלייה לאוויר והשלימה בתוך חודשיים בלבד את הקמת תהליכי הלוגיסטיקה, הרכש והיבוא במערכת Priority ERP.
אמיתי וייס, מנהל שרשרת האספקה ב־JTI ישראל, ציין כי בתוך כחודשיים הובל תהליך מקצועי וממוקד לאפיון צורכי שרשרת האספקה, להגדרת התהליכים ולאיתור חברת היישום המתאימה. לדבריו, „קרן הובילה את הפרויקט ביעילות, במהירות ובמקצועיות” וסייעה לחברה להתקדם בתוך זמן קצר משלב הגדרת הצרכים ליישום בפועל.
לקריאת ההמלצה המלאה בעמוד הבית.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ניהול פרויקט מערכות מידע משלב האבחון ועד להטמעה.
דקר ציוד רפואי חטיבה המפתחת ומייצרת מוצרי טיפוח לשיער ומוצרי קוסמטיקה עבור מספרות וקוסמטיקאיות. פעילות החטיבה מתבצעת בשני מפעלים משלימים: מפעל לבישול ולבישום חומרי הבסיס, ומפעל למילוי ולאריזת המוצרים. לצד מוצרי מדף, החברה מייצרת מוצרי מותג פרטי המותאמים ללקוחותיה, ולכן נדרשת לנהל מגוון גדול של פריטים, חומרי גלם, תוויות, אריזות ואצוות ייצור.
חלק ניכר מהתהליכים התפעוליים התבסס על קובצי Excel, הודעות WhatsApp, תיעוד ידני וידע אישי של עובדים. נתוני המלאי לא תמיד סיפקו תמונה מלאה ואמינה, והרכש התבצע לעיתים רק לאחר שהתברר שחסר חומר גלם, רכיב אריזה או תווית.
להנהלה חסרה תמונה אחודה של שרשרת האספקה ושל הביצועים הכספיים והתפעוליים, שתאפשר לזהות חוסרים, עיכובים וצווארי בקבוק ולקבל החלטות על בסיס נתונים.
ביצעתי עבור ההנהלה אבחון חוצה ארגון של שרשרת האספקה, מהזמנת הלקוח ועד לאספקה. האבחון כלל את תכנון הייצור והרכש, ניהול המלאי והמחסנים, המילוי והאריזה, ההפצה, ההחזרות וניהול הביצועים.
בעקבות האבחון גובשו המלצות בתחומים הבאים:
הוקם Dashboard ב־Power BI המרכז עבור הבעלים וההנהלה מדדים כספיים ותפעוליים ומאפשר לעקוב אחר ביצועי החברה באמצעות תמונת מצב ניהולית אחת.
בנוסף, אופיין ויושם במערכת SAP Business One, בשילוב תוסף B1UP, כלי לעיתוד מלאי. הכלי מציג למתכנן המלאי דוח דינמי של רמות המלאי וצורכי ההצטיידות, ומאפשר ליצור מתוכו הזמנות רכש במערכת SAP.
ליישום יתר ההמלצות בנתה הנהלת דקר תוכנית עבודה מדורגת.
כלי עיתוד המלאי שהוטמע ב־SAP Business One הפך את תכנון הרכש למהיר ויעיל יותר. לדברי לילך קים, מנכ״לית דקר קוסמטיקה, השימוש בכלי שיפר את זמינות מלאי ציוד הבטיחות והביא אותה לכמעט 100%.
במקביל, הדשבורד שהוקם ב־Power BI מרכז עבור הבעלים וההנהלה את המדדים הכספיים והתפעוליים. לדברי דויד קים, מבעלי החברה, הדשבורד משמש אותו ככלי עבודה לקבלת תובנות עסקיות ולבחינת ביצועי החברה.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעול שרשרת האספקה
אוריין הינה חברה ציבורית ותיקה המספקת שירותי 3PL ופתרונות בתחומי השילוח הבינלאומי, עמילות המכס, האחסנה, ההובלה וההפצה. בשנת 2020 נדרשה החברה להקים מחסן לוגיסטי ייעודי עבור מטרו מוטור ולקלוט בו פעילות בהיקף של כ־15,000 מק״טים.
מקור: אודות אוריין
אוריין נדרשה לתכנן ולהקים בתוך ארבעה חודשים בלבד מערך לוגיסטי המותאם למאפייני הפעילות של מטרו מוטור. הפרויקט חייב קבלת החלטות מהירה ומבוססת נתונים בנוגע לפרוגרמת האחסנה, לאמצעי המידוף, לתכנון הפונקציונלי של המחסן ולמשאבים הנדרשים להפעלתו. במקביל, היה צורך להגדיר את תהליכי הקליטה, האחסנה, הרענון, הליקוט וההחזרות, וכן את הממשקים בין מערכות המידע של שתי החברות.
ליוויתי את התכנון התפעולי והפונקציונלי של המחסן ואפיינתי את תהליכי העבודה ואת צורכי מערכות המידע.
לצורך בחירת פרוגרמת האחסנה פיתחתי מודל אנליטי, כלכלי ותפעולי שהשווה בין ארבע חלופות אחסנה:
המודל בחן את התאמת החלופות למגוון הפריטים ולצורכי הפעילות, לרבות קיבולת האחסון, השטח הנדרש, ההשקעה באמצעי האחסנה והמשאבים ועלויות התפעול. תוצאות המודל אפשרו לאוריין להשוות בין החלופות על בסיס נתונים ולקבוע את פרוגרמת המידוף המתאימה. המודל שימש גם בסיס לתכנון הפעילות ולתמחור השירות ללקוח.
במסגרת הפרויקט ליוויתי את התכנון התפעולי והפונקציונלי של המחסן, לרבות הגדרת תהליכי הקליטה, האחסנה, הרענון, הליקוט וההחזרות.
הפרויקט הושלם בתוך ארבעה חודשים בלבד, ואוריין עלתה לאוויר במועד שנקבע.
פרוגרמת המידוף נבחרה בהתאם לתוצאות המודל, וכך התקבלה החלטה תפעולית והשקעתית המבוססת על השוואה שיטתית בין החלופות. התכנון המשולב אפשר לאוריין להשלים בזמן את ההיערכות הפיזית, התפעולית והטכנולוגית לקליטת הלקוח האסטרטגי.
יעל קובלסקי, מנהלת ארגון ושיטות באוריין, ציינה כי העבודה המקצועית, המהירה והשותפות המלאה בתהליך תרמו ליכולתה של אוריין לקבל החלטות ולצאת לביצוע בזמן.
לקריאת ההמלצה המלאה בעמוד הבית
אוריין היא חברת 3PL המספקת שירותי אחסנה, לוגיסטיקה והפצה. במסגרת קליטת הפעילות הלוגיסטית של סטימצקי הקימה החברה מחסן אוטומטי מסוג מינילואד, שנועד לנהל אלפי מק״טים ולתמוך באספקת ספרים לחנויות ובטיפול בהחזרות.
אוריין נדרשה להגדיר במהירות כיצד יפעל המינילואד ומה יידרש ממערכת התוכנה. היה צורך לתכנן את שיטות האחסון והליקוט, את ניהול המלאי ואת הטיפול בהחזרות, ולהציג לספק המערכת דרישות מדויקות בתוך לוח זמנים קצר במיוחד.
בתוך שלושה שבועות ניתחתי את נתוני הפעילות, בניתי מודל לבחינת חלופות וגיבשתי את לוגיקת ההפעלה של המינילואד.
ההמלצות הגדירו כיצד לסווג את הפריטים, לנהל את רמות המלאי, לנתב את ההזמנות ולטפל בקליטה ובהחזרות. הן תורגמו לדרישות תפעוליות ומערכתיות שאוריין יכלה להציג לספק התוכנה.
הנהלת אוריין הגיעה לפגישה עם ספק התוכנה בגרמניה עם הגדרה ברורה ומבוססת נתונים של צורכי הפעילות. החברה יישמה את ההמלצות, והמינילואד עלה לאוויר במועד שנקבע ואפשר את קליטת הפעילות הלוגיסטית של סטימצקי.
יעל קובלסקי, מנהלת ארגון ושיטות באוריין, ציינה כי העבודה המהירה והמקצועית סייעה לחברה לקבל החלטות ולצאת לביצוע בלוח זמנים צפוף. לקריאת ההמלצה המלאה בעמוד הבית.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ WMS ואפיון תהליכי מחסן.
מייבן היא חברה ישראלית המשווקת תוספי תזונה, ובהם סוכריות גומי ומוצרי מזון פונקציונליים.
מייבן פעלה ללא מערכת ERP מרכזית והסתמכה על כמה מערכות שלא התממשקו ביניהן או עם המערכת של חברת האחסנה במיקור חוץ. כתוצאה מכך, פעולות בוצעו ידנית ובכפילות, ונתוני המלאי לא סיפקו תמונה אמינה ואחידה של הפעילות.
אפיינתי מחדש את תהליכי העבודה ואת ארכיטקטורת מערכות המידע של מייבן. הוגדר שמערכת ERP תשמש כמערכת הליבה לניהול שרשרת האספקה והמלאי, ותתממשק למערכות המתמחות של החברה, ובהן CRM, מכירות והפצה, וכן למערכת של חברת האחסנה במיקור חוץ. לצד תהליכי עבודה מקובלים בענף, אופיינו פתרונות המותאמים לצורכי החברה.
על בסיס האפיון הקימה מייבן באמצעות כלי AI מערכת ERP המותאמת לתהליכי החברה ומשמשת כמערכת הליבה הארגונית. הארכיטקטורה החדשה צמצמה עבודה ידנית וכפילויות, שיפרה את אמינות נתוני המלאי ואפשרה בקרה טובה יותר על הרכש, ההחזרות והאספקות ללקוחות.
צללית סוככים היא חברה ישראלית ותיקה המתמחה בייצור, בייבוא ובהתקנה של סוככים, פרגולות ופתרונות הצללה ללקוחות פרטיים ועסקיים.
צללית סוככים ביקשה לשפר את ניהול תהליכי קדם־המכירה, לחזק את המעקב אחר הזדמנויות עסקיות ולהעמיד לרשות סוכני השטח כלי עבודה דיגיטליים.
נדרשה מערכת CRM הכוללת אפליקציה לסוכני השטח, שתתאים לצרכים העסקיים ולתקציב החברה ותתממשק למערכת ה־ERP ולמערכת ניהול הלידים הקיימות. לצד הבחירה הטכנולוגית, נדרש להטמיע שינוי בשיטות העבודה של סוכני המכירות ושל צוותי המשרד.
צורכי החברה ותהליכי העבודה אופיינו, נבחרה מערכת CRM מתאימה והוטמעו מערכת לניהול תהליכי המכירה ואפליקציה לסוכני השטח.
במסגרת הפרויקט הוסדרו תהליכי הטיפול בלידים ובהזדמנויות עסקיות, נוצר רצף מידע בין פעילות השטח למשרד ונבנו ממשקים למערכות הקיימות בחברה. במקביל הוטמעו שיטות העבודה החדשות בקרב המשתמשים.
המערכת יצרה תמונה מרוכזת ועדכנית של תהליכי המכירה, שיפרה את המעקב אחר הזדמנויות עסקיות וחיזקה את שיתוף הפעולה בין סוכני השטח לעובדי המשרד. המהלך סייע לצללית סוככים למצות טוב יותר הזדמנויות מכירה ולהגדיל את הכנסות החברה ממכירות.
מירב אשרף מצללית סוככים כתבה בביקורת בגוגל: „קרן מלווה אותנו מזה מספר שנים בכל תהליכי מערכות המידע. בעלת ראייה מערכתית רחבה ויכולות ניתוח מצוינות, קשובה לצרכים ויצירתית בפתרונות. מומלצת בחום.”
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ מערכות מידע – משלב ניתוח הצרכים ובחירת המערכת ועד ליישום ולהטמעה.
מנועי בית שמש היא חברה תעשייתית הפועלת בסביבה יצרנית מורכבת, הכוללת תהליכי ייצור, הרכבה, יציקות, איכות, רכש, מלאי ואספקות ללקוחות.
ההנהלה נדרשה לכלי ניהולי לניתוח ביצועים, שיתמוך בקבלת החלטות מבוססת נתונים. האתגר כלל בחירת מדדי הליבה (KPIs) שבהם נכון להתמקד, הגדרת אופן המדידה של כל מדד וביצוע התאמות בתהליכי העבודה ובמערכות המידע, כך שהנתונים הנדרשים למדידת הביצועים ייווצרו כחלק מובנה מהפעילות השוטפת, ללא צורך בתיעוד ידני ייעודי.
הובלתי תהליך חוצה ארגון להגדרת מדדי הליבה התפעוליים, בשיתוף מנהלי האגפים ובעלי התפקידים המקצועיים. לכל מדד הוגדרו אופן החישוב, מקורות הנתונים. בהמשך אופיין ויושם Dashboard ניהולי ב־Qlik Sense, המציג את ביצועי המדדים והמגמות ומאפשר Drill Down לצורך ניתוח ותחקור. ניהלתי את היישום מול חברת ה־BI והלוחות הפנימיים של הפרויקט משלב האפיון ועד לבדיקת התוצרים והעלייה לאוויר.
הפרויקט יצר תשתית ארגונית משותפת למדידת ביצועי התפעול: מעבר ממדדים מקומיים להגדרות מוסכמות ולכלי BI מרכזי, המעניק להנהלה תמונת מצב אחידה ומבוססת נתונים.
מעבר ל-Dashboard עצמו, התהליך יצר בהירות לגבי משמעותם של המדדים, אופן חישובם, מקורות המידע הנדרשים והמגבלות הקיימות בתשתיות הנתונים – ובכך הניח בסיס להמשך שיפור יכולות המדידה וקבלת ההחלטות בארגון.
מנועי בית שמש עוסקת בייצור חלקים למנועי סילון ובמתן שירותי תחזוקה, תיקון ושיפוץ למנועים ולרכיביהם עבור לקוחות ברחבי העולם.
רכיבי מנועי מטוסים הוחזרו מלקוחות ברחבי העולם לצורך בירור תלונה או תיקון במפעל. תהליך הלוגיסטיקה ההפוכה כלל פעילויות לוגיסטיות, תפעוליות, הנדסיות, איכותיות ופיננסיות והצריך תיאום בין גורמים רבים בארגון.
התהליך הקיים היה ארוך ומסורבל ולא סיפק תמונה מלאה ועדכנית של סטטוס ההחזרה, הפעולות שבוצעו והעלויות שנצברו במהלכה.
הובלתי תכנון והטמעה של תהליך אחיד, יעיל וממוחשב לניהול ההחזרות, תוך יישום עקרונות LEAN והתאמת מערכת המידע, הנהלים וסבבי האישורים.
במסגרת הפרויקט:
הפרויקט יצר תהליך החזרות יעיל, זורם, שקוף ומבוקר יותר. כלי ה־BI מאפשרים לעקוב אחר ההחזרות, לזהות חריגים בזמן אמת, לשפר את התיאום בין הגורמים המעורבים ולמקד מהלכים לשיפור איכות המוצר.
חיים דפרין, סמנכ"ל האיכות במנועי בית שמש, כתב בהמלצתו: „קרן עיצבה פתרונות יצירתיים לאתגרים התפעוליים והפיננסיים שניצבו בפנינו ויצרה תהליך יעיל, זורם וממוחשב.”
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ לוגיסטי ושיפור תהליכי לוגיסטיקה הפוכה.
שמן מרוקאי – Moroccanoil היא חברת קוסמטיקה בינלאומית המפתחת ומשווקת מוצרי טיפוח לשיער ולגוף. מפעל הייצור שלה בישראל ממוקם במעלות, ולחברה מערך גלובלי של מחסנים ומרכזי הפצה.
על אף מורכבות הפעילות הגלובלית, לא התקיימו בחשברה תהליכי הפלנינג באופן סדור ומקצועי.
נדרש לחזק את תכנון הביקושים, תכנון הייצור, עיתוד המלאי והמעקב אחר התקדמות הייצור והעמידה בהתחייבויות ללקוחות.
במסגרת הליווי הייעוצי הוגדרה חלוקת האחריות והסמכות בין כלל המחלקות בשרשרת האספקה, וכן המבנה הארגוני והגדרת התפקיד של מנהל מחלקת הפלנינג.
התהליך כלל סיוע בגיוס המנהל וליווי מקצועי ומנטורינג עם כניסתו לתפקיד.
יושמו והוטמעו בחברה תהליכי S&OP ומודלים לעיתוד מלאי, ונבנו שיטות ושגרות עבודה לחיזוק התיאום בין המכירות, הרכש, הייצור, הפלנינג והלוגיסטיקה.
הוקמה מחלקת פלנינג מקצועית ובעלת אחריות ברורה, היוצרת תשתית לתכנון ולבקרה שוטפים, לזיהוי מוקדם של פערים ולשיפור יכולת הארגון להתאים בין הביקושים, המלאי ויכולות הייצור והאספקה.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ תפ״י, תכנון ייצור והטמעת תהליכי S&OP.
מפעל פרי טרי ובריא מתמחה בעיבוד, בחיתוך ובאריזה של פירות וירקות טריים ובהכנת רטבים. המפעל, ש־60% ממנו בבעלות רשת ארומה ישראל, משתרע על פני אלפי מטרים רבועים ומצויד במכונות ייצור מתקדמות. הוא משמש זרוע ייצור מרכזית של ארומה ישראל ומספק תוצרת טרייה גם למסעדות ולבתי קפה ברחבי הארץ.
לצד הצמיחה והשימוש במכונות ייצור מתקדמות, תשתיות המידע של המפעל נותרו בסיסיות. בהיעדר מערכת תפעולית כוללת, היה קושי לנהל ולסנכרן את תהליכי שרשרת האספקה, הייצור, המלאי, האיכות והתמחיר.
ליוויתי את המהלך מראשיתו והובלתי אותו משלב אבחון הצרכים ומיפוי התהליכים ועד לבחירת המערכות, ניהול היישום והעלייה לאוויר.
במסגרת הפרויקט הוטמעו שתי מערכות:
במערכת ה־ERP יושמו גם אפליקציה לדיווחי ייצור מתחנות העבודה וכלים לדיגיטציה של תהליכי ניהול האיכות ובקרתה.
מערכת אלמוג ERP עלתה לאוויר בנובמבר 2025, ופורטל תלונות לקוח עלה לאוויר ביולי 2026.
הטמעת שתי המערכות הצליחה להחליף תהליכים ידניים בתהליכי עבודה דיגיטליים ומתועדים.
מערכת ה־ERP יצרה תשתית משותפת לניהול שרשרת האספקה, הייצור, הכספים, האיכות והתמחיר, ואפשרה למפעל לנהל את פעילותו על בסיס מידע עדכני ומרוכז. פורטל תלונות הלקוחות שיפר את התיעוד, המעקב והבקרה אחר הטיפול בפניות של 187 סניפי ארומה ושל 80 לקוחות נוספים..
על הדרך להטמעה ועל העקרונות המקצועיים שליוו את הפרויקט, קראו בפוסט: חמש תובנות להחלפה מוצלחת של מערכת מידע.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ מערכות מידע, מבחירת המערכת ועד להטמעתה.
קבוצת רנואר היא קבוצת אופנה ישראלית שהוקמה בשנת 1993 ומפעילה את המותגים רנואר ו־Twentyfourseven בפריסה ארצית.
בשנת 2019 הובלתי בקבוצה פרויקט לדיגיטציה ולשיפור הבקרה על תהליכי הרכש, באמצעות מערכת Priority הקיימת בחברה.
תהליכי הרכש בוצעו על ידי החטיבות השונות בקבוצה ולעיתים עקפו את מחלקת הרכש. הנהלת החברה ביקשה ליצור איזון בין העצמאות התפעולית של החטיבות לבין בקרה מקצועית ומעורבות מחלקת הרכש.
הדרישה הייתה לאפשר לחטיבה לבצע באופן עצמאי רכישה חוזרת של פריט מספק, כל עוד קיים מחיר מוסכם ובתוקף. בכל מקרה אחר נדרשה מעורבות של מחלקת הרכש בתהליך האישור.
אפיינתי והובלתי את יישומם של תהליכי רכש דיגיטליים במערכת Priority:
כל הפתרונות יושמו ועלו לאוויר במערכת Priority.
הלוגיקה שהוטמעה במערכת יישמה בפועל את מדיניות ההנהלה בנוגע למעורבות מחלקת הרכש, באופן מובנה שאינו ניתן לעקיפה.
החטיבות שמרו על עצמאותן ברכישות חוזרות המתבצעות במחיר מוסכם ובתוקף, ואילו הזמנות חריגות נותבו אוטומטית לבדיקת מחלקת הרכש.
בנוסף, החברה קיבלה בקרה טובה יותר על תוקף מחירוני הספקים, תקציבי החטיבות ומסמכי הרכש. התהליך יצר חלוקת אחריות ברורה יותר בין החטיבות למחלקת הרכש, צמצם בירורים ידניים וחיזק את השליטה בתהליך.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ לניהול רכש והטמעת תהליכי רכש חכמים.
משתלות פרת מייבאת, מגדלת ומשווקת צמחי בית וגן ברחבי הארץ. החברה מרכזת את התוצרת של 16 משתלות ומשווקת אותה לכ־200 חנויות ומשתלות. בשנים 2019–2020 היא הקימה זירת מסחר דיגיטלית, שלדברי החברה הייתה הראשונה מסוגה בישראל.
לפני הפרויקט, מנהלת התפעול אספה מהמשתלות רשימות מלאי והעבירה אותן בפקס לחנויות. לאחר קבלת ההזמנות היה עליה לבדוק אם כמה חנויות הזמינו את אותו מלאי ולטפל ידנית במקרים שבהם הביקוש עלה על ההיצע.
התהליך דרש עבודה אדמיניסטרטיבית רבה והקשה על ניהול ההיצע, ההזמנות והפעילות הלוגיסטית.
גיבשתי את הרעיון להקמת זירת מסחר דיגיטלית המשרתת את הספקים ואת הלקוחות ומתממשקת למערכת ה־ERP. הובלתי את הפרויקט במשך כשנה וחצי, משלב האפיון ובחירת המערכת ועד לפיתוח, לבדיקות, להדרכות ולעלייה לאוויר.
כחלק מניהול השינוי רתמתי את המשתלות הספקיות לאימוץ תהליכי עבודה דיגיטליים. כיום הן מעדכנות בפורטל את הצמחים הזמינים, והלקוחות מבצעים הזמנות מתוך ההיצע המעודכן. משתלות פרת מנהלת את איסוף הסחורה מהמשתלות ואת אספקתה לחנויות בהתאם לעסקאות שבוצעו.
כל הפעילות המסחרית של החברה עברה לפורטל, וכיום 100% מהעסקאות מנוהלות באמצעותו. המעבר צמצם ב־40% את המשאבים שמנהלת התפעול השקיעה בעבודה אדמיניסטרטיבית ואפשר להפנות זמן ומשאבים לפיתוח עסקי.
הפורטל עלה לאוויר לפני משבר הקורונה כחלק ממהלך התייעלות שתוכנן מראש. בתקופת הקורונה הוא אפשר לחברה ולשותפיה לעבוד מרחוק ולתמוך בגידול לא מתוכנן של 50% בהיקף המכירות (לעומת השנה הקודמת), ללא צורך לחזור לתהליך הידני הקודם.
הנהלת משתלות פרת ציינה כי הפתרון חסך משאבים בתפעול, במכירות ובלוגיסטיקה, תרם להגדלת המכירות ויצר לחברה יתרון תחרותי. לקריאת ההמלצה המלאה בעמוד הבית.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ ERP.
HP Indigo מפתחת ומייצרת פתרונות דפוס דיגיטלי לתעשייה. בשנת 2007 העבירה החברה את פעילות הייצור מנס ציונה לאתר החדש בקריית גת.
במסגרת פרויקט המעבר הרחב הובלתי את תת־הפרויקט הלוגיסטי, שכלל את הקמת המחסנים הקדמיים באתר החדש, התאמת מערכות המידע והעברת מלאי המחסנים. ההיערכות נמשכה כשנה.
בתקופת המעבר נמשך הייצור בנס ציונה ובמקביל החל הייצור בקריית גת. המערך הלוגיסטי נדרש לתמוך בשני האתרים ולספק חומרי גלם ורכיבים לקווי הייצור, בלי לפגוע ברציפות הפעילות.
הפרויקט חייב לתכנן את המחסנים החדשים, להתאים את מערכת המידע לעבודה בשני אתרים במקביל ולהעביר את מלאי המחסנים תוך תיאום בין שרשרת האספקה, ספק הלוגיסטיקה במיקור חוץ (3PL), הספקים והצוותים בשני האתרים.
במסגרת אחריותי על תת־הפרויקט הלוגיסטי:
בתום כשנה של היערכות, מלאי המחסנים הועבר לאתר החדש בהתאם ללוח הזמנים שנקבע. המלאי, בהיקף של 25 משאיות, הועבר במהלך שבוע אחד ללא אובדן מלאי, ללא נזק לסחורה וללא עצירת קווי ייצור מסיבות לוגיסטיות.
התכנון המוקדם והתאמת מערכת המידע אפשרו למערך הלוגיסטי לתמוך במקביל בייצור שנמשך בנס ציונה ובייצור שהחל בקריית גת, עד להשלמת המעבר.
להרחבה על השלבים הנדרשים בפרויקטים דומים, קראו את המדריך לתכנון מרלו"ג חדש.
למידע נוסף, קראו על תכנון מחסנים לוגיסטיים וניהול פרויקט מעבר.
HP Indigo מפתחת ומייצרת פתרונות דפוס דיגיטלי לתעשייה. אחד הרכיבים המרכזיים במכונות הדפוס הוא „הראש הכותב”, מכלול אלקטרוני־אופטי מורכב שיוצר בקו ייצור ייעודי.
הקו שימש הן לייצור ראשים חדשים והן לתיקון מכלולים שהוחזרו מלקוחות. בשנת 2005 הובל בקו פרויקט LEAN שנמשך כחצי שנה.
תהליך הייצור והתיקון עבר בין מספר תחנות עבודה. בסיום העבודה בכל תחנה נערכה בדיקת איכות, ובהתאם לתוצאותיה ולהיסטוריית הטיפול נקבע אם המכלול יתקדם לתחנה הבאה או יחזור לתחנה קודמת.
המסלול שעבר כל מכלול ותוצאות הבדיקות תועדו בכרטיס ניתוב פיזי שהוצמד אליו. עובד לוגיסטיקה עבר בין התחנות וקיבל מעובדי הייצור הנחיות אילו מכלולים יש לפנות ולאן להעבירם.
מצב זה יצר כמה קשיים:
המטרה המרכזית הייתה לקצר את זמן המחזור הכולל. מטרה נוספת הייתה לצמצם את המלאי בתהליך וליצור שליטה ברורה במיקומו ובסטטוס שלו.
בשיתוף הנהלת המפעל הוטמעו בקו פתרונות המבוססים על עקרונות ה־LEAN:
בתום כחצי שנה קוצר זמן המחזור של הראשים הכותבים ב־20%, ומספר המכלולים שהמתינו כמלאי בתהליך (WIP) צומצם.
כרטיס הניתוב המשופר והניהול החזותי יצרו תמונה ברורה של סטטוס המכלולים ושל תחנת היעד שלהם. צוות הלוגיסטיקה יכול היה לקדם כל מכלול לתחנה המתאימה ללא בירורים מול עובדי הייצור, ועובדי הייצור התפנו ��התמקד בפעולות המוסיפות ערך.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ תפעולי והטמעת מצוינות תפעולית ו־LEAN.
ביוגל מעבדות גלעד היא חברה ישראלית המפתחת, מייצרת ומשווקת פתרונות דיאגנוסטיקה וטרינרית. החברה נוסדה בשנת 1986 ומשווקת את מוצריה ביותר מ־50 מדינות.
בשנת 2022 ליוויתי את ביוגל בפרויקט להחלפת מערכת ה־ERP. הפרויקט נמשך שנה, משלב האבחון ועד לעלייה לאוויר.
ביוגל עבדה עם מערכת ERP מיושנת ונדרשה לעבור למערכת Priority. החברה ביקשה לנצל את המעבר לא רק להחלפת המערכת, אלא גם להסדרת תהליכי העבודה ולהטמעת תהליכים דיגיטליים שיתמכו בייצור, בניהול המלאי ובהפצה לשווקים הבינלאומיים.
האתגר היה להחליף את מערכת הליבה בלי לפגוע ברציפות הפעילות, ובמקביל להתאים אותה לצרכים הייחודיים של החברה, ובהם שריון מלאי להזמנות, תכנון הייצור, הכנת משלוחים וניהול ההפצה.
ליוויתי את הפרויקט משלב אבחון הצרכים ואפיון הפתרונות ועד ליישום, להדרכות ולעלייה לאוויר.
במערכת Priority יושמו פתרונות ייעודיים, לצד תהליכי ליבה המבוססים על שיטות עבודה מקובלות:
הפרויקט כלל גם ניהול שינוי, הדרכות משתמשים והיערכות מסודרת לקראת העלייה לאוויר.
בתום שנה של עבודה עלתה מערכת Priority לאוויר בהצלחה והפכה למערכת הליבה של ביוגל.
הפתרונות שהוטמעו אפשרו לחברה לנהל את תהליכי שריון המלאי, תכנון הייצור, הכנת המשלוחים וההפצה בתהליך רציף וממוכן יותר. הכלים החדשים שיפרו את נגישות המידע הנדרש לשיבוץ פקודות העבודה והזמנות הלקוחות, לשריון המלאי ולהכנת המשלוחים.
תהליך ניהול השינוי, ההדרכות וההיערכות לעלייה לאוויר תמכו באימוץ המערכת ובהמשך הפעילות השוטפת.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ ERP, אפיון פתרונות וניהול תהליך ההטמעה.
מעבדות חי עוסקת זה כחמישה עשורים בפיתוח, בייצור ובשיווק של מוצרים ושירותים לגילוי ולזיהוי מחלות זיהומיות. בין לקוחותיה מעבדות של קופות חולים ובתי חולים ברחבי הארץ.
מעבדות חי ביקשה לשפר את תכנון הרכש, הייצור והמלאי, לצמצם השמדות של מלאי שפג תוקפו ולשפר את העמידה במועדי האספקה ללקוחות.
תכנון מוצרים בעלי חיי מדף מוגבלים מחייב לאזן בין שני סיכונים: חוסר במוצרים הנדרשים ללקוחות לעומת יצירת מלאי עודף שעלול לפוג. מודול ה־MRP הסטנדרטי במערכת Priority לא נתן מענה מלא למורכבות זו.
נדרש כלי שיקבע מתי יש לפתוח הזמנת רכש או הוראת ייצור ובאיזו כמות, תוך התחשבות בצריכה הצפויה ובמשך חיי המדף של כל מוצר.
בשלב הראשון ביצעתי אבחון כולל של שרשרת האספקה, שכלל את תהליכי הרכש, התפ״י, הייצור וניהול המלאי. בעקבות האבחון נבחרו שני מהלכים מרכזיים ליישום במערכת Priority:
שני המודלים התבססו על לוגיקה מורכבת שהותאמה למאפייני המוצרים ולצורכי החברה, ועקפו את המגבלות של מודול ה־MRP הסטנדרטי ב־Priority.
ליוויתי את פיתוח הלוגיקה, היישום וההטמעה של שני המודלים עד לעלייתם לאוויר ולעבודה השוטפת של צוותי הרכש והתפ״י.
שני מודלי ה־MRP עלו לאוויר והעניקו למעבדות חי תשתית תכנון המותאמת למוצרים בעלי חיי מדף מוגבלים.
המעבר לתכנון המבוסס על צריכה ועל משך חיי המוצר:
ערן פלד, סמנכ״ל התפעול במעבדות חי, ציין כי הליווי כלל הבנה מעמיקה של התהליכים, אפיון פתרונות תהליכיים ודיגיטליים וליווי צמוד של היישום והפיתוח. לדבריו, היכולת לייצג את צורכי החברה מול חברת היישום ולהבטיח שהפתרונות יענו לדרישותיה הפכה אותי ל„שותפה אמיתית לכל אורך הדרך”.
לקריאת ההמלצה המלאה של ערן פלד בעמוד הבית.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ תפ״י ושיפור תכנון הייצור במערכות מידע.
GENESIS, לשעבר סטיילבד, היא חברה ישראלית המייצרת מיטות ומזרנים מאז 1974. החברה פועלת בין היתר במודל B2B, מספקת מוצרים ללקוחות הקצה ומפעילה מערך שירות ותיקונים בשטח.
הזמנות ייצור וקריאות שירות עברו בין מחלקות ובמגוון רחב של מסלולים, בהתאם לסוג המוצר, לסוג הלקוח, למהות התקלה ולנתונים נוספים שהתבררו לאורך הטיפול.
בהיעדר חוקיות מובנית וכלי מרכזי לניהול התהליך, העובדים נדרשו להחליט בעצמם כיצד לקדם כל הזמנה ולאן לנתב אותה. הזמנות וקריאות שירות עלולות היו ליפול בין הכיסאות, ומוצרים נתקעו לעיתים ברצפת הייצור בלי שהעיכוב זוהה. בחלק מהמקרים התקלה התגלתה רק כאשר הלקוח פנה ושאל מה עלה בגורל הזמנתו.
אפיינתי והקמתי עבור GENESIS כלי טכנולוגי ייעודי לניהול ולניתוב הזמנות וקריאות שירות במערכת SAP Business One.
בשלב הראשון מופו כל מסלולי הטיפול האפשריים, לרבות ההתפצלויות, התנאים והפעולות הנדרשות בכל שלב. על בסיס המיפוי נבנה במערכת מנוע החלטות מבוסס חוקים:
בדומה למגדיר צמחים, כל נתון שנוסף לאורך התהליך מצמצם את האפשרויות ומוביל את המערכת למסלול הטיפול המתאים. כך המערכת מבצעת עבור העובד את החלטת הניתוב ומנחה אותו כיצד לקדם את ההזמנה.
הפתרון פותח במיוחד לצרכים ולמורכבות התפעולית של GENESIS, והוא משלב הנדסת תהליכים עם אוטומציה של החלטות ופעולות במערכת ה־ERP.
הכלי הושק בינואר 2023, וכיום GENESIS מנהלת באמצעותו 100% מהזמנותיה.
המערכת ביטלה את התלות בזיכרון העובדים לצורך בחירת מסלול הטיפול והפעולה הבאה. היא מונעת מהזמנות ומקריאות שירות ליפול בין הכיסאות, מאפשרת לזהות פריטים שהתעכבו ומספקת תמונת מצב עדכנית של כלל ההזמנות הפתוחות.
בנוסף, האוטומציה של הניתוב, הפקת המסמכים והפעולות הנלוות קיצרה את זמני הטיפול, צמצמה טעויות תפעוליות וחיזקה את יכולת השליטה והבקרה של ההנהלה.
להרחבה על האתגרים והפתרונות הייחודיים לענף, קראו על ניהול שרשרת אספקה במפעלי ריהוט.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ ERP ואפיון תהליכים חכמים במערכת.
מצרפלס, מקבוצת מצר, מפתחת, מייצרת ומשווקת מערכות השקיה, צינורות ואביזרים לשוק החקלאי בישראל ובעולם.
הנהלת מצרפלס זיהתה עלייה חדה בעלויות ההפצה, שלא הייתה ביחס ישיר לגידול במכירות. החברה ביקשה להבין את גורמי השורש לעלייה ולגבש תוכנית לצמצום העלויות בלי לפגוע ברמת השירות ללקוחות.
ביצעתי חקר גורמי שורש מבוסס נתונים, שכלל איסוף וניתוח מידע ובחינה של התהליכים המשפיעים במישרין ובעקיפין על עלויות ההפצה.
הניתוח העלה כי לצד גורמים אובייקטיביים, ובהם גידול במכירות ומעבר למוצרים נפחיים יותר, אחד הגורמים המרכזיים לעלויות החריגות היה פיצול אספקות ללקוחות.
לפיצולים נמצאו שני גורמים עיקריים:
כתוצאה מכך, הזמנה שכללה צנרת ואביזרים סופקה לעיתים בשני משלוחים: המלאי הזמין נשלח מיד, ומשלוח נוסף יצא כיומיים לאחר מכן, עם קבלת האביזרים מהספק. כך נוצרו שתי פעילויות הפצה עבור אותה הזמנת לקוח, והעלויות גדלו באופן שאינו פרופורציונלי לגידול במכירות.
במסגרת הפרויקט:
הפרויקט הושלם במסגרת לוח הזמנים המאתגר שהגדירה החברה וסיפק להנהלה הסבר מבוסס נתונים לעלייה בעלויות ההפצה.
האבחון הראה כי מקור משמעותי לעלויות לא נמצא רק במערך ההפצה או בתמחור הקבלנים, אלא בהחלטות הנוגעות למדיניות המלאי ובקשר שבין זמינות המוצרים לפיצול המשלוחים.
בעקבות הממצאים ביצעה מצרפלס שינויים במדיניות ובהתנהלות והחלה ליישם את תוכנית העבודה. מדדי הביצוע שהוגדרו יצרו תשתית למעקב אחר פיצולי האספקה ועלויות ההפצה ולמניעת הישנות המצב.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ הפצה, ניתוח עלויות ואופטימיזציה של מערך ההפצה.
מצרפלס, מקבוצת מצר, מפתחת, מייצרת ומשווקת מערכות השקיה, צינורות ואביזרים לשוק החקלאי בישראל ובעולם.
מצרפלס ביקשה לקצר ולייעל את שרשרת האספקה וליצור רצף תפעולי ומידע בין הזמנות הלקוחות, תכנון הייצור והרכש, ניהול המלאי, המחסן והחצר, ההפצה והמשלוחים.
האתגר היה ליצור תהליך מתואם ושקוף מקצה לקצה, לשפר את זמינות המלאי ואת העמידה במועדי האספקה, להגדיל את קיבולת האחסנה ולאפשר להנהלה לעקוב אחר התקדמות ההזמנות ולזהות חריגות.
הובלתי את התהליך כולו, משלב האבחון ומיפוי גורמי השורש, דרך אפיון הפתרונות ועד לניהול היישום וההטמעה:
הטמעת מערכת ה־WMS בכל מחלקות הלוגיסטיקה נמשכה כשנה וחצי. בעקבות הצלחתה הובלתי פרויקט נוסף להטמעת מערכת הפצה ומסופוני דיווח מסירה לנהגים.
יישום הפתרונות יצר שרשרת אספקה מחוברת, דיגיטלית ושקופה יותר. בעקבות הפרויקט:
אורן ראובני, סמנכ"ל התפעול במצרפלס, ציין כי תהליך השיפור היה מורכב וכי ניווטתי אותו „ביד רמה”. לדבריו, הירידה לפרטים והמקצוענות משלב התכנון ועד היישום היו מפתח להצלחת הפרויקט.
אלי גלם, מנהל הלוגיסטיקה במצרפלס, ציין כי ליוויתי את הטמעת מערכת ה־WMS עד לסיומה. בעקבות הצלחת הפרויקט הוא ביקש שאוביל גם את הטמעת מערכת ההפצה ומסופוני דיווח המסירה, פרויקט שאותו תיאר ככזה ש„הצליח בצורה מדהימה”.
לקריאת ההמלצות המלאות של מנהלי מצרפלס בעמוד הבית.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעול שרשרת אספקה באמצעות הנדסת תהליכים ומערכות מידע.
שטראוס נערכה למעבר למרלו״ג מרכזי ואוטומטי, שאליו הייתה אמורה להגיע תוצרת ממפעלי הקבוצה ומעשרות חברות שאת מוצריהן היא מפיצה. המעבר חייב התאמה של שרשרת האספקה לדרישות המחסן החדש, החל מאריזת המוצרים ועד למשטוח ולהובלה.
שטראוס נערכה למעבר למרלו״ג מרכזי ואוטומטי, שאליו הייתה אמורה להגיע תוצרת ממפעלי הקבוצה ומעשרות חברות שאת מוצריהן היא שיווקה והפיצה. המעבר חייב התאמה רחבה של שרשרת האספקה לדרישות המחסן החדש.
מרלו״ג אוטומטי דורש אחידות ויציבות גבוהות של המשטחים והסחורה הנכנסים אליו. משטח שאינו עומד בתקן עלול להיעצר בבקרה ולא להיכנס למערכת האחסון.
האתגר היה להטמיע תקן חדש בשמונה מפעלי שטראוס ובכ־40 חברות חיצוניות שאת מוצריהן שטראוס הפיצה, ובהן זהבי הכרם, יצרנית סחוג זהבי; גניר, יצרנית מיצי פרימור; ומחלבות רמת הגולן. כל זאת תוך שמירה על רציפות הפעילות והאספקה.
בעת המעבר למרלו״ג החדש, 99% מהסחורה שהגיעה ממפעלי שטראוס ומהחברות החיצוניות עברה בהצלחה את בקרת יציבות המשטח ונכנסה למערכת האחסון האוטומטית.
פרויקט פיתוח ארגז שטראוס, זכה להכרה מיוחדת ובינואר 2013 קיבלתי תעודת הוקרה על „הובלת הפרויקט שעשה היסטוריה – יצירת ארגז שטראוס”.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעול שרשרת האספקה.
בשנים 2011–2012 הובלתי בשטראוס פרויקט להקמת מערכת פלנינג ייחודית לניהול חומרי הגלם ומוצרי הביניים המופקים מחלב. המערכת נועדה לתמוך בתכנון הייצור בעולמות המחלבות והממתקים.
בסתיו 2010 נקלע ענף החלב למחסור חמור בחלב. המחסור הפתיע גם את שטראוס וחייב אותה להגדיל את היבוא המשבר מתועד בדוח שטראוס לשנת 2010.
המטרה הייתה להבין כיצד נוצר המחסור ולפתח כלי שיזהה סיכון כזה מראש. באותה תקופה לא הייתה תמונה מתואמת אחת שחיברה בין תחזיות המכירה, תוכניות הייצור, מלאי חומרי הגלם ואספקת החלב.
כך, למשל, השיווק יכול היה לתכנן מבצע על מילקי בלי לדעת שהגידול הצפוי במכירות עלול להחריף מחסור בשמנת. כלי ה־ERP הסטנדרטיים לא נתנו מענה למורכבות הייחודית של מאזן החומרים בתעשיית החלב.
גיבשתי את הרעיון למערכת, אפיינתי אותה וניהלתי את הפרויקט כולו משלב התכנון ועד לפיתוח, לבדיקות ולהטמעה. המערכת החיצונית התממשקה ל־SAP ושילבה ניתוח מלאי, תחזיות מכירה ותוכניות ייצור.
מוצרי חלב רבים ניתנים לייצור באמצעות כמה מתכונים. את מילקי, לדוגמה, ניתן לייצר באמצעות 12 מתכונים שונים. המערכת בחנה את החלופות והמליצה אוטומטית על שינויי מתכון בתוכנית הייצור, כדי לצמצם ככל האפשר את צריכתם של חומרי גלם שנמצא כי צפוי בהם מחסור.
במקביל, הוגדרו מדדים מרכזיים לניהול מאזן החלב, ובהם אחוזי השומן והחלבון וכמויות החלב שנמכרו למחלבות. המערכת יצרה בסיס נתונים משותף לאחראים על הרפתות, לקשר עם מועצת החלב, לתפ״י, לייצור ולשיווק.
המערכת אפשרה לשטראוס לזהות סיכונים לחוסר בחומרי גלם בטווח תכנון של עד 24 חודשים (לעומת 3 חודשים במקור), לבחון חלופות ולבצע שינויים בתוכנית הייצור לפני שהחוסר השפיע על הפעילות.
לפני יישום המערכת התמקדה מחלקת הפלנינג בחומרי הגלם העיקריים, שהיוו כ־80% מהרכב עצי המוצר. המערכת הרחיבה את תמונת התכנון ל־100% מחומרי הגלם ואפשרה לצמצם אירועי חוסר באמצעות תכנון מוקדם ויבוא.
הכלי הפך לתשתית מרכזית בתהליך ה־S&OP. צוותי השיווק, התפעול והתפ״י משתמשים בנתונים ובתחזיות שהוא מפיק לקבלת החלטות משותפת, לתכנון השימוש בחומרי הגלם ולניהול סיכוני המלאי.
משה ריעני, סמנכ״ל שרשרת האספקה בשטראוס, ציין כי מאזן החלב הפך לכלי קריטי לקבלת החלטות ולאופטימיזציה של השימוש בחומר. לדבריו, המערכת גם הנגישה לגורמים נוספים בארגון ידע שהיה בעבר נחלתם של מעטים. לקריאת ההמלצה בעמוד הבית.
בשנת 2012 זכה צוות הפרויקט ב״פרס סמנכ״ל שרשרת האספקה לחדשנות פורצת דרך״.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ תפ״י ותכנון ייצור.
הכט אפרים היא חברה ותיקה המתמחה בייצור ובהתקנה של תקרות, קירות וחיפויים אקוסטיים. פעילותה כוללת מפעלי ייצור, מרכז לוגיסטי ומרכזי מכירה והפצה.
הכט אפרים ביקשה לשפר את הניהול והמעקב אחר פרויקטים בשלב קדם־המכירה. המידע לא היה מרוכז בכלי ייעודי, ולכן היה קושי לקבל תמונה עדכנית של מצב הפרויקטים, המשימות והביצועים התפעוליים והפיננסיים.
החברה נזקקה למערכת נגישה ונוחה שתתמוך בתהליכי העבודה, תניע את המשתמשים לפעולה ותאפשר להנהלה לעקוב אחר הפעילות באמצעות מדדים מרכזיים.
הובלתי תהליך לניתוח הצרכים בשיתוף הגורמים הרלוונטיים בחברה. בעקבות התהליך המלצתי על הטמעת monday.com לניהול הפרויקטים והמשימות.
לאחר בחירת המערכת בוצע אפיון מפורט, והיא הותאמה לתהליכי העבודה הייחודיים של הכט אפרים. במסגרת הפרויקט הוגדרו שלבי העבודה, תחומי האחריות, המשימות והמידע הנדרש למעקב אחר כל פרויקט.
בנוסף, הוקם דשבורד ניהולי המציג מדדים תפעוליים ופיננסיים, והמשתמשים עברו הדרכה והטמעה של שיטות העבודה החדשות.
כלל תהליכי קדם־המכירה של הכט אפרים מנוהלים כיום באופן דיגיטלי ומרוכז באמצעות monday.com. מנהלי הפרויקטים יכולים לעקוב אחר התקדמות הפעילות, לזהות משימות הדורשות טיפול ולהניע את הפרויקטים קדימה.
הדשבורד מעניק להנהלה תמונת מצב תפעולית ופיננסית עדכנית ומנגיש מידע שלא היה זמין לה קודם לכן באופן מרוכז.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ מערכות מידע, משלב ניתוח הצרכים ובחירת המערכת ועד ליישום ולהטמעה.
מפזרי יעד הינה חברה ישראלית המייצרת גרילים ומפזרי אלומיניום למערכות מיזוג אוויר.
הנהלת מפזרי יעד ביקשה להגדיל את תפוקת מחלקת ההזמנות, האחראית על קליטת הזמנות הלקוחות ותמחורן. תהליך התמחור התבצע באופן ידני והתבסס על זיכרון העובדים ועל מידע שהיה מפוזר בין קלסרים, קובצי Excel והערות בכרטיסי הלקוחות. שיטה זו האריכה את זמן הטיפול בכל הזמנה והקשתה על שימוש עקבי בידע המקצועי שנצבר במחלקה.
בשיתוף הנהלת החברה וצוות המחלקה, מיפינו את תהליך העבודה ופיצחנו את לוגיקת התמחור המורכבת. ריכזנו את הידע והמידע ששימשו את המחלקה בבסיס נתונים מאורגן, והטמענו את כללי התמחור במערכת המידע הארגונית. בעקבות הטרנספורמציה הדיגיטלית, המערכת מתמחרת כיום את ההזמנות באופן אוטומטי ובהתאם ללוגיקה שהוגדרה, ללא התערבות ידנית.
תהליך התמחור עבר טרנספורמציה דיגיטלית, וכיום מערכת SAP Business One מתמחרת את ההזמנות בהתאם ללוגיקה שהוגדרה, ללא צורך בחישוב ידני. בעקבות השינוי נחסכו 50% מהזמן שהושקע קודם לכן בטיפול המחלקה בכל הזמנה.
רועי נוף, מנהל מפעל האקוסטיקה במפזרי יעד, כתב בהמלצתו: „אנו חווים התייעלות משמעותית בהזנת ההזמנות, וכבר ניתן להרגיש את ההבדל בצוואר הבקבוק שהיה במחלקת ההזמנות.”
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ טרנספורמציה דיגיטלית ואוטומציה של תהליכי עבודה.
בשנת 2021 הוקמה ZIMARK בשיתוף חברת הספנות צים וחברת הטכנולוגיה Sodyo, במטרה להפוך טכנולוגיית QR צבעוני הנקרא מרחוק לפתרון בעל ערך בעולם הלוגיסטיקה.
בשלב הראשון עמדה בפני ZIMARK שאלה עסקית מרכזית: איזה צורך לוגיסטי משמעותי יכולה הטכנולוגיה לפתור, ובאיזה יישום כדאי להתמקד כדי לצאת לשוק.
לאחר כמה חודשים של בחינת היתכנות הודיעה ZIMARK כי בחרה ביישום שהצעתי ככיוון ה־Go-to-Market שלה. הרעיון הפך מצורך לוגיסטי שזוהה בשטח לכיוון עסקי ומוצרי שנבחר להמשך פיתוח.
על הרקע לרעיון ועל המפגש המחודש איתו לאחר שהתפתח למוצר כתבתי בפוסט על חלקי בפרויקט ZIMARK.
למידע נוסף על תהליכים דומים, קראו על ייעוץ לוגיסטי תפעולי.
חברות נתקלות באתגרים כמו הצורך להקים תשתית תפעולית בזמן קצר, לנהל מלאי מורכב, לעקוב אחר אצוות ולבצע בקרת אשראי. כמו כן, הן מתמודדות עם הצורך בתיאום בין מערכות גלובליות ומקומיות ללא ממשק ישיר ובלוחות זמנים צפופים.
הפתרונות כוללים אפיון והטמעת מערכות ERP כגון Priority כמערכת ליבה תפעולית. במסגרת זו, מוגדרים תהליכי רכש, קליטת מלאי, שחרור ממכס, מכירה והפצה, ומוקמים מחסנים, איתורים ומחירונים. בנוסף, מיושמים מספור אצוות אוטומטי, מעקב אחר משטחים ובקרת אובליגו, תוך הגדרת תהליכי חילופי מידע עם מערכות חיצוניות.
חברות יכולות לצפות לעמידה ביעדי עלייה לאוויר בזמן קצר, כמו השלמת הקמת תהליכי לוגיסטיקה, רכש ויבוא תוך חודשיים. הפרויקטים מובילים לטרנספורמציה מקצועית וממוקדת, המאפשרת התקדמות מהירה משלב הגדרת הצרכים ליישום בפועל.