ניהול פרויקט מערכות מידע בארגון, לרב אינו עומד בפני עצמו. החלפת המערכת היא רק אמצעי כאשר המטרה היא התייעלות, השגת יתרון תחרותי והשבחת ערך הארגון.
אי לכך, פרויקט מערכת המידע הינו לרב חלק מהפתרון הכולל אספקטים נוספים כגון: עיצוב מחדש של תהליכי עבודה, התאמות בהגדרות תפקיד ואחריות, לעיתים התאמות באופן זרימת המידע, איכות ושלמות הדאטה במערכת, הטמעת שגרות ניהול, התאמות בתשתיות פיזיות (במחסנים או בייצור) ועוד.
פרויקט ארגוני הכולל דיגיטציה (מחשוב) תהליכיים, הינו פרויקט מורכב ועל מנת שיצליח, הוא צריך להיות מנוהל במקצועיות.
את מתודת 8 השלבים לניהול "פרויקט משולב מערכות מידע בארגון" גיבשתי מניסיון שצברתי בהובלת עשרות פרויקטי מערכות מידע בארגונים והיא מובאת כאן לשימושכם.
בין אם מדובר על פרויקט החלפת מערכת מידע ERP, בין אם על פרויקט יישום טרנספורמציה דיגיטאלית במערכת קיימת או על הכנסת מערכת משלימה כגון :BI, WMS, CRM, מערכת הפצה וכו', מתודת 8 השלבים יכולה לסייע לכל ארגון לעבור את האתגר בהצלחה.
שלב 1: מנוי בעלי תפקידים בניהול פרויקט מערכות מידע
מנהל בכיר מוביל (Owner) – חבר הנהלה שיהיה הגורם הניהולי הבכיר שבאחריותו הפרויקט. ה-Owner יגדיר את מיקוד, יעדים ומטרות הפרויקט וכן את המסגרת התקציבית בתאום עם הנהלת החברה ויוודא עמידה ביעדים בתקציב ולו"ז. המנהל המוביל ידווח להנהלה סטאטוס הקדמות הפרויקט, יהיה החבר הבכיר בוועדת היגוי הפרויקט ויסייע למנהל הפרויקט להסיר חסמים שמעקבים את התקדמות הפרויקט. באחריותו תקשור הפרויקט לבעלי עניין ומתן רוח גבית לניהול השינוי בארגון.
מנהל הפרויקט – מנהל הפרויקט ידווח בענייני הפרויקט למנהל הבכיר מוביל הפרויקט. הכנסת או החלפת מערכת המידע הינה מרכיב במהלך רחב יותר שמטרתו התייעלות והשבחת ערך החברה. אי לכך, על מנהל הפרויקט להיות בעל יכולת הובלת שינוי מחד ויכולת מקצועית באבחון צרכים, אפיון פתרונות ארגוניים, תהליכים ודיגיטאליים מאידך. בגזרת מנהל הפרויקט לכתוב את מסמך הדרישות ליישום בתוכנות IT, אם מדובר על רכישת תוכנה אזי גם מסמך מפרט דרישות לקבלת הצעות מחיר מחברות תוכנה ויישום (RFP). ועליו היות האוטוריטה המקצועית בבחינת התאמת התוכנות וחברות יישום פוטנציאליות לצרכים. במידה ולא מצוי בארגון גורם היכול לכהן כמנהל הפרויקט על כל היבטי התפקיד, מומלץ להיעזר בשירותי יועץ/מנהל פרויקט חיצוני. עוד בטרם הושק הפרויקט, על מנהל הפרויקט למפות המשאבים הארגוניים הנדרשים בפרויקט (למשל משאבי IT, משאבי אנוש, רכש) ולוודא שההנהלה מקצה אותם. מנהל הפרויקט לקדם ולהניע את הפרויקט, לעקוב אחר ביצוע משימות, לסנכרון בין כלל הגורמים המעורבים בפרויקט.
רכז הפרויקט – יש צורך בתפקיד זה כשמנהל הפרויקט הינו גורם חיצוני לארגון. הגורם שיהיה אחראי על תפעול תת הפרויקט של טיוב נתונים, אסוף דוחות, תרגול המשתמשים לפני העלייה לאוויר. לרב ילמד ויכיר את המערכת כ"משתמש על" ((superuser ותמוך טכנית בעובדים בשלב הטמעת המערכת.
ועדת היגוי – בוועדת ההיגוי יהיו חברים המנהל הבכיר המוביל, מנהל הפרויקט, רכז הפרויקט ומנהלים ועובדי ליבה שהינם בעלי עניין מובהק בפרויקט. רצוי שהועדה תמנה מספר מועט של חברים על מנת שתהיה יעילה. הועדה תובל ע"י מנהל הפרויקט היא תכונס בהתנעת הפרויקט ולאחר מיכן בנקודות שנכון לעדכן בהם סטאטוס, ולשם קבלת החלטות מעצבות שיתווה את הדרך לאפיון האסטרטגיה התפעולית שתיושם במערכת החדשה.
צוות פרויקט מורחב – עליו ימנו מנהלים ועובדי ליבה שנדרש שיתוף הפעולה שלהם בתהליך האבחון וניתוח הממצאים וחוות דעתם לגבי פתרונות אפשריים.
אדמיניסטרטור הפרויקט – בעיקר כאשר כשמנהל הפרויקט הינו גורם חיצוני, יש צורך בגורם פנימי מיתוך הארגון שיסייע בתאום פגישות העבודה וישיבות ועדות ההיגוי.
שלב 2: התנעה ותקשור הפרויקט
ישיבת התנעה – חשוב מאוד לקיים ישיבת התנעה בתחילת פרויקט שנוכחים בה חברי ועדת ההיגוי, פורום הפרויקט המורחב ומנהלי גופים נוספים אם מצופה מהם להקצות משאבים בפרויקט (למשל מנהל מערכות מידע).
תקשור השקת הפרויקט – בטרם מושק הפרויקט, קריטי לצלחת הפרויקט, תקשור הפרוקיט לכל בעלי העניין בארגון. יש לתקשר מה מטרות וחשיבות הפרויקט, לוחות זמנים עקרוניים ליישום, מי בעלי התפקידים בפרויקט ומה צפיות ההנהלה לגבי שיתוף פעולה ומעורבות עובדים ומנהלים. התקשור למנהלים הרלוונטיים, נכון שיבוצע על המנהל הבכיר מוביל הפרויקט, כאשר התקשור לעובדים, יבוצע ע"י המנהלים או במכתב תקשור ארגוני שיצא מטעם המוביל.
שלב 3: ניתוח ממצאים ואפיון פתרונות וקבלת החלטות מעצבות
ניתוח הממצאים יבוצע ע"י מנהל הפרויקט שהינו גם האוטוריטה המקצועית לאפיון הפתרונות התהליכים, הארגוניים והדיגיטאליים. ניתוח הממצאים נעשה בעיקר האמצעות שיחות עם בעלי תפקידים וכולל למידה כיצד מבוצעים תהליכי העבודה במצב הקיים, ומיפוי האתגרים, הכשלים והחסמים במצב הקיים שנדרש לתת להם מענה. התוצר של שלב זה הינו מסמך ניתוח ממצאים והגדרת פתרונות עקרוניים אפשריים לצרכים שאובחנו.
המסקנות והפתרונות יוצגו לוועדת ההיגוי. במידה ונדרשת קבלת החלטות מעצבות לגבי הדרכי הפעולה והאסטרטגיה התפעולית שיש ליישם בפתרון – הם יגובשו בוועדת ההיגוי ויאושרו ע"י הנהלת החברה במידת הצורך.
שלב 4: אפיון טכני מפורט, פיתוח ויישום
לאחר הגדרת הצרכים והפתרונות הדיגיטאליים ברמה העקרונית, יתבצעו ישיבות אפיון טכני מפורט עם הגוף המיישם. תוצר שלב זה הוא מסמך אפיון טכני שייכתב ע"י הגוף המיישם ויאושר ע"י האוטוריטה המקצועית הארגון – מנהל הפרויקט וכן עי Owner הפרויקט.
הגוף המיישם יעבור ליישום ופיתוח המערכת. בתום שלב זה יבוצעו בדיקות קבלה ע"י מנהל הפרויקט וגוף ה IT (אם קיים בארגון) בשילוב עובדי ליבה.
שלב 5: ניהול תת פרויקט של טיוב הדאטה
לאחר האפיון הטכני המפורט ובמקביל להתקדמות הפרויקט באפיק של פיתוח והיישום. לעיתים לטובת התהליך הדיגיטאלי יש צורך להשלים מידע שלא מצוי במערכת המידע הנוכחית או לטייב את המידע – למשל לטייב עצי מוצר, להגדיר מקטים תחליפיים אפשרים לפריט, להגדיר מה lead time אספקה ומי הספק המועדף לפריט וכדומה. לרב הארגון יידרש לבצע טיוב נתונים והכנת קבצים להסבת נתונים.
שלב 6: הדרכות תקשור לפני העלייה לאוויר
עובדים ומנהלים צריכים לעבוד הדרכה על התהליך החדש ועל אופן השימוש במערכת לתפעול התהליכים. רצוי לאפשר לעובדים לבצע התנסות בסביבת טסט ואף לתת משימות קונקרטיות לכל עובד. משימות שאף ניתן למדוד במערכת לדוגמא: הקמת 10 הזמנות לקוח כל יום בסביבת טסט.
מומלץ מאוד גם לבצע הרצה של התהליך החדש מקצה לקצה ע"י בעלי התפקידים שאמורים לבצע אותו.
לפני העלייה לאוויר יש לתקשר לכל העובדים והמנהלים שיהיו משופעים מהתהליך החדש ולעיתים אף לספקים ו/או לקוחות.
שלב 7: ניהול העלייה לאוויר
עוד בטרם עולים לאוויר יש לנתח את הסיכונים להציגם לוועדת ההיגוי, וגבש תוכנית לניהול הסיכונים. יש לוודא שכל הגורמים הרלוונטיים (בארגון ובחרת היישום) בזמינות גבוהה בתקופת העלייה לאוויר. חשוב שמנהל הפרויקט והגוף המיישם ילווה את העלייה לאוויר פיזית בשטח לפחות בימים הראשונים, ולאחר מיכן יוכל להתבצע היברידית. רצוי להקצות חדר ישיבות לשימוש צוות הפרויקט בשלב העלייה לאוויר.
בשלב העלייה לאוויר, נכון יהיה מצד מנהל הפרויקט להכין ולתקשר סטאטוס יומי לגבי העלייה לאוויר, בעיות שעלו וסטאטוס הטיפול בהן.
שלב 8: סיכום הפרויקט והעברת מקל
חשוב לקיים פגישות מעקב הטמעה עם צוות הפרויקט המורחב. רצוי לקיים את פגישה ראשונה חודש לאחר העלייה לאוויר, ופגישה נוספת כשלושה שלושה חודשים לאחר ההטמעה כשמטרת הפגישות היא לקבל פידבקים ובקשות להתאמות או תוספות. על הנהלת הפרויקט לדון בסוגיות שעלו מהשטח לקבל החלטות למה נדרש לתת מענה בטווח הרחוק או הקצר. יש לתקשר לפורום המורחב את ההחלטות.
כשההטמעה מתייצבת, חברת היישום ומנהל הפרויקט יעבירו מקל לרכז הפרויקט להמשך מעקב ההטמעה. כחצי שנה מהעלייה לאוויר רצוי לקיים פורום לתקשור סיום הפרויקט, להציג תוצאות ולהודות ולהוקיר את כל העושים במלאכה.
