"ניהול לפי ביצועים" היא מתודה לשיפור מתמיד של ביצועים ארגוניים, וגם גישה ניהולית מוכוונת תוצאות, המייצרת תרבות ארגונית המעודדת ביצועים גבוהים ומכוונת לעמידה ביעדים בכל רמות הארגון.
ניהול לפי ביצועים רצוי שיתחיל מלמעלה, כאשר ההנהלה הבכירה מגדירה את יעדי הארגון, הן הכמותיים והן האיכותיים, ואת התוכנית האסטרטגית לטווח הקצר והארוך להשגתם. כמו כן, מגדירה ההנהלה סט מצומצם של מדדי ליבה (KPIs) שימדדו באופן תדיר וישקפו להנהלה את מידת השגת היעדים. בשלב הבא, מוגדרים מדדים ויעדים ברמת חטיבות הארגון. כמובן, היעדים של כל חטיבה רלוונטיים לתחומי האחריות והפעילות שלה, אך הם נגזרים מיעדי הארגון והשגתם תורמת להשגת יעדי הארגון. באופן זה נקבעים גם יעדים למנהלי מחלקות, צוותים ולעובדים.
לדוגמה, הנהלת מפעל שמה לה למטרה להשיג יתרון תחרותי בשוק באמצעות עמידה בזמני אספקה קצרים ללקוח. ההנהלה בחרה כמדד ליבה ארגוני מדד המשקף את אחוז ההזמנות שסופקו ללקוח בתוך הזמן שהארגון מתחייב בפני לקוחותיו. ממדד זה נגזרו מדדים לחטיבות הארגון: שרשרת האספקה נמדדה על זמינות חומרי גלם לייצור, משאבי אנוש על מספר תקנים לא מאוישים בייצור, ומחלקת איכות הייצור על yield (אחוז תקינים) במנת ייצור. מדדים אלו מודדים ביצועים המשפיעים על היעד הארגוני.
במאמר זה אספר מניסיוני כמנהלת וכיועצת על הצלחות וכישלונות של ארגונים ביישום מתודה של ניהול לפי ביצועים.
ניהול אינטואיטיבי או ניהול לפי ביצועים?
ארגונים שלא פועלים על פי ביצועים לרוב מתנהלים בצורה אינטואיטיבית, ללא מדדים ברורים להצלחה. החלטות מתקבלות על סמך ניסיון ותחושות אישיות, וללא מערכת אחידה המנתרת את הפעילות. כתוצאה מכך, קשה לאתר כשלים ולבצע שיפורים אפקטיביים, מה שעלול להוביל לאובדן זמן, משאבים ואי-יעילות כללית.
לעומת זאת, ארגון שמתנהל לפי ביצועים פועל על פי מטרות ויעדים מדידים, עם יכולת לנתח נתונים ולהגיב בהתאם. יש לו גישה שקופה למידע עדכני, מה שמאפשר לו לייעל תהליכים, לזהות בעיות בשלב מוקדם ולנקוט בפעולות מתקנות במהירות. בנוסף, כאשר העובדים מודעים ליעדים ולמדדים שלהם, רמת המחויבות והביצועים שלהם משתפרת, והתוצאה היא ארגון אפקטיבי, פרודוקטיבי ותחרותי יותר.
תנאים ליישום "ניהול לפי ביצועים" בהצלחה
מניסיוני, ישנם מספר תנאים הכרחיים להצלחת הטמעת תרבות של ניהול לפי ביצועים, והם:
- סגנון ניהולי וכישורי ניהול: מנהלים המתאפיינים באסרטיביות, יוזמה, מוטיבציה ומחויבות להשגת תוצאות לרוב ימצאו מתודה זו כיעילה וטבעית מאוד עבורם.
- בחירת מדדים אפקטיבית:
התמקדות בסט מדדים מצומצם: הן ברמה הארגונית והן ברמות נמוכות יותר. אין כלל אצבע, והדבר תלוי בסוג הארגון, גודלו ובשלותו.
בחירת מדדים שמביאים ערך: אם מתוצאת המדד לא ניתן להסיק תובנות עסקיות ולהניע לפעולה, כנראה שבחרתם מדד שאין בו תכלית. לדוגמה, מפעל יצרני בחר כמדד את ערך המלאי במחסן השמדות. המחסן הכיל מלאי המיועד להשמדה בשל פגות תוקף וגם מלאי המיועד להשמדה בשל תקלת איכות בייצור. מהמדד לא היה ניתן להסיק תובנות לא על איכות תכנון המלאי ולא על איכות הייצור. הארגון יצר תשתית במערכת המידע לדיווח סיבת העברת מלאי למחסן השמדות, ועבר למדידת שני מדדים אפקטיביים: ערך מלאי מושמד בשל פגות תוקף, וערך מלאי מושמד בשל תקלת ייצור. - תשתית לאיסוף וניתוח מדדים: חשוב לבחור מדדים שקיימת תשתית למדידתם או לייצר תשתיות לאיסוף נתונים וניתוח נתוני מדדים קריטיים. מערכות BI הן הכלי הנפוץ ביותר בתעשייה לאיסוף וניתוח נתונים. וותרו על מדד אם איסוף הנתונים למדידתו הוא יותר עבודה מתועלת. בהמשך לדוגמת מחסן השמדות…
- מחויבות הנהלה ליישום שגרות לניהול הביצועים בכל רמות הארגון: הכוונה היא לדיונים תקופתיים מובנים, בהם מנהלים מציגים לדרג שמעליהם את תוצאות המדדים שהוגדרו להם, ניתוח של סיבות לפערים בין הרצוי למצוי, ותוכנית לשיפור והשגת יעדי התקופה הבאה.
- מעבר ממדידה לפעולה: יש לזכור שהמדידה אינה המטרה, היא אמצעי לזיהוי מוקדים שיש ליישם בהם שינוי. והחלק המשמעותי של ניהול לפי ביצועים הוא במציאת דרכי פעולה לשיפור הביצועים והוצאה לפועל של צעדים שיובילו לשיפור ביצועים שלא עומדים ביעד.
- הגדרת Owner לכל מדד: רצוי להמעיט ככל הניתן בהגדרת יעדים שיש להם יותר מגורם אחראי אחד. רצוי למדוד מנהל או עובד על ביצועים שיש לו יכולת השפעה ישירה עליהם. יש לדון על ביצועי בעל תפקיד במסגרת שיחות הערכה תקופתיות.
- מוביל ארגוני: נכון להגדיר בעל תפקיד שיופקד על הגדרת המדדים, אפיון דוחות ו-dashboard. גורם זה צריך להיות בעל ידע מקצועי, גורם פנים ארגוני או יועץ חיצוני.
הסיכונים בניהול לפי ביצועים
ניהול לפי ביצועים מייצר "מתח ביצועי" בארגון. מתח ביצועי הוא מונח המתייחס לרמת הלחץ או הדרישות המופעלות על אדם או קבוצה, במטרה לשפר את הביצועים שלהם.
אך מתח ביצועי יכול להיות חיובי או שלילי:
- מתח חיובי (Eustress): כאשר רמת המתח מתונה, היא יכולה להוות גורם מדרבן ולשפר את הביצועים. מתח כזה יכול לעורר מוטיבציה, להגביר את הריכוז ולהוביל להישגים. הוא מניע לפעולה, נותן השראה ועוזר לפוקוס.
- מתח שלילי (Distress): כאשר רמת המתח גבוהה מדי, היא עלולה לפגוע בביצועים ולהוביל לשחיקה, חרדה וירידה בתפוקה. מצב זה עלול להפריע לתפקוד קוגניטיבי, להחליש את היכולת לקבל החלטות ולהוביל לטעויות. מתח שלילי יוצר רגשות של חרדה, פחד, הוא משתק ומוריד את רמת הביצוע.
באחריות ההנהלה להבין את הגבול בין השניים, להיות מודעת ולפעול על מנת לשמר מתח חיובי ולמנוע הדרדרות הארגון למתח שלילי. ניתן לעשות זאת באמצעות הצבת יעדים מאתגרים אך ריאליים, מתן סיוע מקצועי או ליווי ייעוצי לבעלי תפקידים במטרה לשפר את הביצועים, וגילוי הבנה שביצועים אינם תמיד מושלמים ויעדים לא תמיד מושגים.
לפני מספר שנים נחשפתי לניהול לפי ביצועים באחת מקופות החולים המובילות בארץ, שלקחה אותו לקיצוניות. הארגון חולק לחמישה מחוזות והגדיר סט מדדים אחיד לכל המחוזות. בסוף כל שנה התקיים כנס סיכום שנה בהשתתפות כ-60 המנהלים הבכירים בארגון.
האירוע התנהל בסגנון טקס האוסקר. המנכ"ל הציג מדד, ואז, באווירה מותחת, הכריז איזה מחוז הגיע למקום חמישי, איזה לרביעי, לשלישי, לשני… ואז, לתשואות הקהל, את המחוז שהגיע למקום הראשון. וכך, במשך שעה ארוכה, הוצגו מיקומי המחוזות בכל אחד ואחד מעשרות המדדים. עבור מנהלי המחוזות (סמנכ"לים בארגון) שכיכבו במקומות האחרונים, המעמד היה טראומטי ומשפיל, מה שנקרא "מצעד של בושה".
המנהג הזה יצר מתח ביצועי שלילי בקרב ההנהלה הבכירה. הביטוי הקיצוני ביותר למתח השלילי היה כשמנהל מחוז אחד הקצה תקן שתפקידו היה "לגנוב" חברי קופה ממחוזות אחרים למחוז שלו. מנהל מחוז אחר, בדרך כזו או אחרת, שילם לאזרחים כדי שיעברו ממתחרים לקופה.
ומצד שני, אני יכולה לספר על חברת מזון גדולה, שיישמה תהליכי מדידה בשרשרת האספקה שלה, ושבלי מאמץ רב, רק מתוך מיקוד המנהלים על ביצועים מסוימים, השתפרו תוך זמן קצר הביצועים. דוגמה למדד היה עמידה בחוק של גיוס עובדי מחסן לארגון אחרי שלושה חודשי העסקה דרך חברת השמה. במדידה הראשונית של המדד הציגה חריגות רבות. אך החל מחודשיים לאחר תחילת ניהול המדד – 0 חריגות. לפעמים מדידה פשוט מייצרת מודעות.
סיכום
ניהול לפי ביצועים הוא גישה הכרחית לכל ארגון שרוצה להשתפר, לצמוח ולשמור על תחרותיות בשוק. תהליך המעבר דורש תכנון נכון, הטמעה הדרגתית והתאמה לצרכים הספציפיים של הארגון. כאשר מתכננים את השינוי בצורה מקצועית ומודעת, ניתן להשיג תוצאות מרשימות שמשפרות את היעילות, האיכות והשירות.
