מאמר זה יתמקד בשיפור תהליכים בקבלת הזמנת לקוח
מזה שבע שנים אני מלווה חברות בתעשייה הישראלית בשיפור תהליכי עבודה. תהליך ליווי שכזה מתחיל באבחון התהליכים הקיימים, ניתוח האם מומש פוטנציאל מערכת המידע לייעול תהליכים, ובחינת מידת ההתאמה של המבנה הארגוני והגדרות התפקידים לצרכי הארגון.
בארגונים רבים, אפיון תהליכי עבודה חדשים או התאמת תהליכים קיימים לצרכים חדשים נעשה באופן אינטואיטיבי בשל אי הכרת ה-Best Practice, ולעיתים התוצאה היא תהליך שאינו אופטימלי וגורם לארגון נזק בתפוקה, בטעויות, בזמן תגובה ובתסכול עובדים. מקרה שכיח בארגונים הוא פתרון אינטואיטיבי לבעיה אחת, היוצר בעיה אחרת. מקרה שכיח נוסף הוא שלאחר תקלה דרמטית, מטמיעה ההנהלה תהליך בקרה לא פרופורציונלי, שעלות המשאבים המושקעים ביישומו גדולה מהתועלת בו.
מדוע חשוב להתמקד בשיפור תהליכים בקבלת הזמנה לקוח
שיפור תהליכים ניתן לביצוע בכל שלב של מחזור חיי הארגון. במאמר זה אתמקד בדרכים לשיפור תהליכים בקבלת הזמנות לקוח. בין אם קבלת ההזמנה נעשית על ידי מחלקת הזמנות, שירות לקוחות, או ה-Back Office של המכירות, מהותה זהה בכל הארגונים: קבלתה מלקוחות או מסוכני מכירות ובדיקת תקינותה מבחינת קוד פריט, כמות ומחיר. לרוב נדרשת הקלדת ההזמנה למערכת המידע הארגונית. בנוסף, נעשית בדיקה אם סך התחייבויות הלקוח כלפי הארגון אינו חורג מסף שקבע הארגון, ולעיתים נגבה תשלום מראש. בארגונים רבים, מתבצעת בדיקת זמינות מלאי לאספקת ההזמנה וניתן מועד אספקה צפוי ללקוח.
איכות התהליך האדמיניסטרטיבי של קליטת ההזמנה משפיעה על איכות המוצר או השירות שיסופק ללקוח, וכן על היעילות התפעולית לאורך שרשרת האספקה. לכן, זהו תהליך ליבה שארגונים חייבים להבטיח את יעילותו ואיכותו. במאמר זה אסקור כיצד ניתן לחסוך בבירוקרטיה ובפעולות שאינן מוסיפות ערך בתהליך הטיפול האדמיניסטרטיבי של קבלת הזמנות, וכיצד ליישם שיפור תהליכים בתהליך זה.
ביטול פעולות שאינן מוסיפות ערך
פעולות שאינן מוסיפות ערך הן אותן פעולות שאינן תורמות ישירות ליצירת ההזמנה או להעברתה היעילה לביצוע. אבחון וזיהוי פעולות אלו חיוניים לייעול התהליך ולהפחתת בזבוז משאבים. דוגמאות לפעולות כאלה יכולות לכלול תיקון שגיאות ידני בהזמנה, איסוף נתונים לצורך בדיקת מחיר והנחות, המתנה ממושכת לאישורים או מידע חסר, העברת נתונים בין מערכות שונות באופן ידני, ניתוח אנושי של זמינות מלאי להזמנה, או יצירת דוחות שאינם בשימוש או שאינם תורמים לקבלת החלטות. זיהוי פעולות אלו מאפשר למחלקה המטפלת בהזמנות להתמקד בפעולות הליבה שלה, לשפר את מהירות השירות, להפחית עלויות ולשפר את שביעות רצון הלקוחות. תהליך שיפור התהליכים רצוי שיתחיל באבחון התהליכים הקיימים, ימשיך לאפיון פתרונות לאתגרים במצב הקיים (לרבות ביטול פעולות שאינן מביאות ערך), ויסתיים ביישום והטמעה. רצוי להיעזר בגורם שזו מומחיותו ומכיר את ה-Best Practice של תהליכי טיפול אדמיניסטרטיבי בהזמנות.
ניהול "אובליגו" לקוח
"אובליגו לקוח" הוא הסכום המקסימלי שהארגון מוכן לאפשר ללקוח להיות בו בהתחייבות כספית פתוחה מולו. מערכות המידע, כגון ERP ו-CRM, מאפשרות לנהל אובליגו לכל לקוח. בהזנת הזמנת לקוח חדשה או בהפקת תעודת משלוח ללקוח, המערכת מבצעת בדיקה של סך התחייבות הלקוח – יתרת חוב פתוח, שיקים דחויים, ויתרה בהזמנות לקוח פתוחות (כולל ההזמנה החדשה). במידה וסך ההתחייבות חורג מערך האובליגו, המערכת יכולה להתריע, לחסום את המשך התהליך או לדרוש אישור מיוחד. התקשורת והאישור לגבי הזמנה חורגת בין מחלקת הזמנות להנהלת החשבונות נעשים באופן אוטומטי בשיטת סבב חתימות. ניהול אובליגו לקוח באמצעות המנגנון הסטנדרטי במערכת המידע הוא ה-Best Practice לניהול ובקרת התחייבות הלקוח. עם זאת, בארגונים רבים נעשה תהליך פחות יעיל בשל אי הכרת התהליך והמנגנון שתואר לעיל.
בארגון המשווק תרופות וציוד רפואי, גוף הכספים מסמן במערכת המידע לקוחות המועדים לבעיות תשלום וגבייה. בכל פעם שמתקבלת הזמנה מלקוח "מסומן", מחלקת ההזמנות אחראית לשלוח אותה לבדיקה ואישור של מחלקת הכספים. תהליך זה אינו יעיל, כיוון שנעשית בדיקה של הכספים גם כאשר ללקוח ה"מסומן" אין התחייבויות פתוחות. כמו כן, לא מתבצעת כל בקרה פיננסית על לקוחות שאינם מסומנים, ותחזית לגבי לקוחות המועדים לבעיות תשלום וגבייה עלולה להתברר בדיעבד כלא מדויקת. תהליך ניהול אובליגו לקוח נותן מענה יעיל לכל הבעיות הללו.
מניעת טעויות במקור
בחברה מובילה בתעשיית האלומיניום, מחלקת ההזמנות מזינה מחירים להזמנות לקוח שהיא מקלידה למערכת. למרות שהחברה מייצרת ומוכרת מגוון של מאות פריטים, היה מצופה מעובדי מחלקת ההזמנות לזכור את המחיר הבסיסי לכל פריט או לאתר את המחיר בקבצים ובניירת מחוץ למערכת. בנוסף, כדי לתמחר הזמנת לקוח, היה על העובדים לבדוק אם יש אזכור להנחות שסוכמו מול הלקוח בהערות כרטיס הלקוח במערכת, ובמידת הצורך לחשב ידנית את המחירים ללקוח לאחר ההנחות. כדי למנוע טעויות, הוקצתה עובדת ותיקה לביצוע בקרת מחירים בהזמנות שהוקלדו. ליוויתי את החברה בפרויקט ייעול תהליך תמחור הזמנות לקוח. אספנו את כל המידע הרלוונטי ויישמנו אותו במערכת המידע. יצרנו מחירון בסיס ומחירוני לקוחות, כולל אחוזי הנחה ללקוחות. התוצאה הייתה ירידה דרסטית בטעויות וחיסכון של 50% במשאבים שהושקעו בתמחור הזמנות לקוח. למעשה, החברה עברה מאסטרטגיה של תיקון טעויות בדיעבד לאסטרטגיה של מניעת טעויות במקור.
יישום אסטרטגיה של One Stop Shop
הכוונה ב-One Stop Shop היא שלמחלקת ההזמנות יהיו הכלים והסמכויות לטפל בהזמנה ולספק את השירותים שהיא נותנת בהקשר להזמנה ללקוח, ללא מעורבות של גורמים אחרים בתוך הארגון. לדוגמה, בחברות ישראליות רבות המייצאות את מוצריהן, נדרש מידע לגבי נפח ומשקל המשלוח הצפוי של הזמנה מתקבלת, לצורך תכנון מכולה. תהליך שכיח הוא שמחלקת ההזמנות מעבירה הזמנות למנהל הלוגיסטיקה, הבקיא במידות ובמשקל המוצרים, כדי שיעריך את נפח ומשקל המשלוח. ה"פינג-פונג" מול מנהל הלוגיסטיקה מעמיס על מחלקת ההזמנות ועל מנהל הלוגיסטיקה ומאריך את זמן הטיפול האדמיניסטרטיבי בהזמנת הלקוח. פתרון אפשרי הוא תחזוקת הנתונים הנדרשים לחישוב בתשתיות הפריט: כמה יחידות פריט נכנסות באריזה, משקל יחידת מוצר ונפח האריזה, ויישום תוכנית במערכת המידע לחישוב אוטומטי של מספר משטחים, נפח ומשקל. באופן זה, תהליך הטיפול בהזמנה נעשה במועד אחד על ידי גורם אחד – One Stop Shop.
יישום סבב אישורים דיגיטאלי
בכל ארגון, ההנהלה מחליטה אילו פעולות בהקשר להזמנת הלקוח דורשות אישור מגורם ניהולי. בדומה לסבב אישורי הזמנת רכש המיושם במערכת המידע בארגונים רבים, ניתן ליישם סבב אישורים דיגיטלי של כלל האישורים שמטפלת מחלקת ההזמנות: מתן זיכוי כספי ללקוח, אישור החזרה, אישור הנחה חריגה בהזמנת הלקוח, אישור הזמנה החורגת ממסגרת האובליגו ועוד. לבקשת האישור הדיגיטלית ניתן לצרף מסמכים, הערות והסברים (ברוב מערכות המידע המתקדמות). סבב האישורים הדיגיטלי חוסך "טיילת", תיאום זמן להחתמת מנהל וסריקת הניירת החתומה, ובכך מייעל ומקצר את התהליך.
ביטול "טיילת"
לקימה והליכה בזמן העבודה יש יתרונות בריאותיים, וגם מענה לצרכים חברתיים. עם זאת, האמצעי להעברת מידע בין בעלי תפקידים המחייב "טיילת" הוא תהליך שאינו יעיל. בחברה מובילה המשווקת ציוד משרדי, רוב הציוד המשרדי סופק ללקוחות מהמלאי במחסן החברה, אך כאשר הוזמן ריהוט משרדי, נציגת ההזמנות הייתה מדפיסה את הזמנת הלקוח, קמה והולכת למשרד מנהל הרכש ומניחה את ההזמנה בתיבת הזמנות "ממתינות" שהייתה מחוברת בברגים לקיר בפתח משרדו של מנהל הרכש. אחת ליום, מנהל הרכש היה מוציא את ההזמנות מהתיבה ומבצע רכש ריהוט להזמנות לקוח. כחלק מתהליך ייעול שביצעתי בחברה, ובמטרה לבטל את ה"טיילת", יישמתי פתרון שכלל הגדרת שיטת ניהול המלאי לכל פריט (To Stock או To Order) ופיתוח דוח המציג את הזמנות הלקוח הממתינות לרכש (To Order) לשימוש הרכש. למרות יישום הפתרון, עובדות מחלקת ההזמנות התקשו לבטוח בתהליך הדיגיטלי והמשיכו "לטייל" לתיבת ההזמנות. לכן, הסרתי את תיבת ההזמנות. מכיוון שהתהליך עבד היטב, תוך זמן קצר של התנסות בו, הוא זכה לאמון ואומץ בהצלחה בארגון עד היום. מדהים שבתקופה הטכנולוגית המתקדמת בה אנו חיים, בארגונים רבים מאוד שרדו תהליכים המצריכים העברה של ניירת פיזית המחייבת קימה והעברה.
ביטול הקלדה חוזרת ונשנית של פרטי הלקוח בהזמנותיו
הכתובת לאספקה ופרטי איש הקשר המעודכנים בהזמנת הלקוח מופיעים על גבי תעודת המשלוח. בארגונים רבים, פרטי הלקוח לא מתועדים בתשתית הלקוח, כך שבכל הזמנה והזמנה, על מחלקת הזמנות לבקש מהלקוח מחדש ולהקליד את פרטי איש הקשר והאתר לאספקה. למרות שניתן להקים במערכת המידע רשומות של אתרי לקוח, כולל כתובת ואיש קשר, מצב שכיח הוא שהמידע ממולא בכל הזמנה והזמנה ולא בתשתיות הלקוח. פתרון מומלץ לבעיה זו הוא חסימת אפשרות להזין נתונים בהזמנת הלקוח, ולאפשר רק לבחור מרשימת אתרי לקוח בתשתיות. מצב זה יחייב למלא את הנתונים בתשתיות, שם ישמרו לטובת ההזמנות הבאות.
לסיכום
שיפור תהליכים בטיפול האדמיניסטרטיבי בהזמנות לקוח הוא משימה קריטית לארגונים המעוניינים לייעל את פעילותם, להפחית עלויות ולשפר את שביעות רצון הלקוחות. על ידי ביטול פעולות שאינן מוסיפות ערך, אימוץ פתרונות best practice סטנדרטיים המצויים ברב מערכות המידע, מניעת טעויות במקור, יישום אסטרטגיות One Stop Shop, דיגיטציה של תהליכי עבודה וביטול "טיילת", ניתן להשיג שיפור משמעותי ביעילות ובאפקטיביות של תהליכי קבלת ההזמנות. יישום נכון של עקרונות אלו יתרום קיצור התהליך, צמצום טעויות, ומתן שירות טוב יותר ללקוח.
