ניהול מלאי יעיל הוא מרכיב קריטי להצלחתם של עסקים בכל הגדלים. מעבר לתפקידו המסורתי בהבטחת זמינות מוצרים ושמירה על תקינות שרשרת האספקה, מלאי הינו פרמטר בעל השפעה מכרעת, לטובה או לרעה, על שורת הרווח של ארגון.
במאמר זה, אבחן את הקשר בין איכות ניהול המלאי לעלויות תפעול, הגדלת הכנסות, שיפור תזרים ןהגדלת שורת הרווח. גם סקור שיטות ניהול מלאי מתקדמות ודרכים לשיפור תהליכים תכנון ניהול ובקרת המלאי.
המחיר שארגונים משלמים על מלאי עודף
- עלויות אחסנה – אחסנה של מלאי עודף גוזרת לרב צורך ביותר שטחי אחסנה. יש וארגון נאלץ לאחסנה באחסנה חיצונית שעלותה יקרה יותר, עלות שיכל לצמצם אלמלא החזיק במלאי עודף.
- פגיעה בזמינות המלאי – נתקלתי לא פעם בארגונים שצברו עודפי מלאי מת ואיטי שניצלו את שטחי האחסנה באופן שארגון נאלץ להחזיק רמות מלאי נמוכות מהדרוש מהמלאי החי.
- עלויות תפעול – מלאי עודף כאמור, גוזר שטחי אחסנה גדלים יותר. ככל שטחי אחסנה גדולים יותר כך עלויות התפעול גדולות יותר – למשל מסלולי ליקוט ארוכים יותר, ספירות מלאי ממושכות יותר.
- נזק למלאי – כשהמידוף מחסן לא מסוגל להכיל את כל המלאי, המלאי מוצא את עצמו במעברים ומשם הדרך לפגיעה במלאי ולמלאי שניזוק קצרה.
- פגות תוקף המלאי – כשמדובר על פרטים בעלי תאריך פגות תוקף, מלאי עודף הינו מלאי שלא יצרך בתקופת תוקף הפריט, ואז הוא יושמד על כל המשמעויות הפיננסיות של הדבר.
- End Of Life – יש מוצרים שיש להם מחזור חיים, והם הופכים אחרי תקופה ללא רלוונטיים למכירה. למשל פרטי אופנה שמתחדשת כל עונה, או דגמים של מכשירים סלולריים שנדחקים ע"י דגמים מתקדמים יוצר. מלאי עודף במקרה זה הוא מלאי שלא יצרך בתקופה הביקוש למוצר ויהפוך למלאי מת EOL – end of life.
- פגיעה בתזרים – כאשר ההון של ארגון מושקע במלאי מעבר לדרוש הדבר יכול לפגוע בתרים המונים של הארגון , בתשלום ההוצאות השוטפות וביכולת ביצוע השקעות.
- עלויות ביטוח – ארגנים לרב מבטחים את המלאי שברשותם. ככל שרמות המלאי נמוכות יותר עלויות הביטוח נמוכות יותר.
מלאי עודף? להסתכל לנתונים בעיניים
כשאני מבצעת תהליך אבחון שרשרת אספקה בארגון, אני מנתחת את רמות כל הפרטים במלאי ביחס לתחזית הצריכה שלהם. כחלק מתהליך ניהול מלאי אפקטיבי, אני מציגה להנהלה כמה מלאי יצרך בטווח הקצר ומהו המלאי שלא יצרך גם לא בעוד שנים רבות…
אני מוצאת שלא פעם שלהנהלה יש נקודת עיוורון לגבי רמות המלאי המת. לעיתים התפיסה היא שאם לפריט יש צריכה כלשהי אז המלאי שלו חי ויצרך בסופו של דבר, אך תפיסה זאת טעות ביסודה…
אם צריכה של פריט היא יחידה בחודש, ויש ממנו מלאי של 1000 יחידות…גם בעוד 10 שנים לא יצרכו ממנו 880 יחידות….ולכמות המלאי שלא תיצרך בשנים הקרובות נכון להתייחס כאל מלאי "מת".
המלצה: לא להיקשר רגשית למלאי
נכון, מדובר על מלאי שיש לו ערך כספי ולעיתים הושקעו בו תשומות של ייצור, הובלה, אחסנה. כך שלהפטר ממלאי זה מרגיש ובצדק כלזרוק כסף. אך בשלב בו ארגון מתמודד עם העובדה שמלאי הינו מלאי עודף שלא יצרך אף פעם, ההפסד הכספי כבר קרה וכל יום שהמלאי ממשיך להיות מאוחסן סביר להניח שהוא "עולה" לארגון בעלויות אחסנה ותפעול.
במסגרת ניהול מלאי חכם, על הנהלת הארגון לקבל החלטה עסקית עניינית ולהיפטר ממלאי עודף שלא צפוי להיצרך בעתיד.
מומלץ לבחון אפשרויות למכור את המלאי מבחיר מוזל כסטוק, או כחומר גלם (למשל ברזל), לבצע מבצעים שיאפשרו מכירה שלו. אך גם בוחנים אפיקים כאלו, מומלץ לתחום את פרק הזמן לניסיון המכירה ולהימנע ממצב שהמלאי בסטאטוס "ממתין לעסקת מכירה" עד עולם.
אם הגעתם למצב של מלאי עודף, מומלץ ליישם מהלכים לצמצום ומניעה של עודפי מלאי בעתיד.
רוצים להימנע מעודפי מלאי ומלאי מת – אשמח לעמוד לרשותכם: לאבחן את תהליכי תכנון המלאי, תכנון הרכש ותכנון הייצור, לאפיין וליישם פתרונות לתכנון מלאי מקצועי, איכותי ואופטימאלי.
המחירים הסמויים שארגונים משלמים על חוסר במלאי
המשמעויות הברורות מאליהן של חוסר במלאי הן: הפסד מכירות, עיכובים בייצור ובאספקה ללקוחות.
אך לחוסר יש משמעויות נוספות עקיפות שגם להן יש לתת את הדעת:
- פגיעה בתפוקת הייצור – חוסר בחומרי גלם מייצר אילוץ בתכנון הייצור ומקטין את הגמישות לתכנון ייצור אופטימאלי.
- "כיבוי שרפות" – טיפול במשבר של חוסר במלאי, גוזל זמן ומשאבים שמוטב שהיו מנוצלים לפעילויות של יצירת ערך לארגון. עבודה מתמדת בלחץ ובתגובה למשברים שוחקת את העובדים וגורמת לתסכול ולחוסר מוטיבציה.
- משבר אמון בין תפעול למכירות – חוסר במלאי יוצר בארגונים יוצר קונפליקט בין גוף המכירות לגוף התפעול, אווירה של תסכול, האשמות, וחוסר אמון. ומכאן הירדה בשיתוף הפעולה ובביצועים קצרה.
- מוניטין – לקוחות יעדיפו כספק ארגון שיכול לספק את הביקוש באופן יציב ובמהירות. ארגון שמתאפיין בחוסרים במלאי עשוי לאבד את אמון לקוחותיו ולא ישיג יתרון תחרותי.
- עליות הובלה חריגה – במקרים של חוסר בפריט קריטי במלאי, ארגון לעיתים נאלץ לבצע הובלה באמצעי מהיר ויקר. למשל, בהטסה במקום בהובלה ימית. על מנת להעריך "עלות החוסר", מומלץ בבצע מדידה של אחוז ההובלות המיוחדות מסך ההובלות.
- גידול בעלויות הפצה – כשכל המלאי זמין להזמנת לקוח – מערך ההפצה יספק את הזמנת הלקוח בפעם אחת (דרופ אחד). אך ארגונים רבים בוחרים במקרה של חוסר לפצל את האספקה ללקוח, ולספק לו "את מה שיש" בשלב ראשון וכשמתקבל מלאי שהיה חסר להשלים ללקוח את האספקה. התבקשתי לאחרונה ע"י ארגון גדול לנתח את הסיבות להכפלת עלויות ההפצה שלו תוך שנתיים. ובדיקה העלתה שירידה בזמינות המלאי והביאה לריבוי אספקות של כל הזמנת לקוח וגידול משמעותי בעליות ההפצה.
מהי רמת המלאי האופטימאלית לפריט?
רמת המלאי האופטימלית היא רמת המאלי המהווה את נקודת האיזון שבין עלויות אחזקת מלאי לעלויות חוסר מלאי.
מספר פרמטרים עיקריים קובעים מה היא בעצם רמת המלאי האופטימאלית לפריט:
- צריכה צפויה: בקושי לקוחות אם מדובר על תוצרת גמורה או צריכה בייצור אם מדובר על חומרי גלם. אחד האתגרים הוא לחזות את הצריכה הצפויה במקרים בהם הצריכה ההיסטורית אינה משקפת את הצריכה העתידית, ומבקרים בהם הצריכה העתידית מושפעת מעונתיות, מגמות בשוק, צריכה של פריטים אלטרנטיביים ועוד. ישנן מערכות מידע המתמחות בחישובי צריכה חלקן מבוססות AI כל תהיה להם הצדקה בארגונים גדולים מאוד ועתירי דאטה. בארגונים שאינם גדולים מאוד, לרב יהיה ניתן לוגיקה חכמה במערכת המידע הסטנדרטיות בארגון לחיזוי הביקוש שיכול לתת תוצאה מספיק טובה לשיפור תכנון רמות המלאי.
- זמן אספקה (Lead time): זמן אספקה מספק או משך ייצור הם פקטור חשוב בחישוב רמת המלאי הנדרשת מפריט. זמן האספקה ממושך יותר מחייב רמת מלאי גבוהה יותר.
- מלאי רזרבי: כמות המלאי שנכון לארגון להחזיק מעבר למלאי לטובת הצריכה הצפויה וזאת כדי לתת מענה במקרים של איחור באספקה מספק או מייצור או מקרים של צריכה חריגה.
- תוקף מוצר: כשמדובר על פרטים בעלי פגות תוקף, אורך חיי המדף של המוצר הינה פקטור בקביעת רמת המלאי שיוחזק מהמוצר.
- עלות החוסר לעומת עלות המלאי: פרטים קטנים שעלותם נמוכה לעיתים נכון להחזיק רמות מלאי גבוהות ובכך לחסוך בפעולות של תפעול הרכש. בפרטים שעלות החוסר בהם גבוהה רצוי להחזיק רמות מלאי שתהווה איזון לעלות החוסר.
שיטות לחישוב רמת המלאי האופטימלית
קיימות מספר שיטות הנדסיות לניהול המלאי. במאמר זה אתמקד בשתי השיטות המובילות:
שיטת ניהול מלאי EOQ
שיטה זו מכונה גם שיטת MIN-MAX או שיטת שיני מסור, בשיטה זו נקודת ההזמנה והכמות להזמנה מחושבת ע"פ רמות מלאי מינימום ומקסימום לכל פריט.
מלאי מינימום: הינו רמת המלאי שכאשר המלאי כולל מלאי בדרך מספק או ייצור יורד מתחת אליה, יש צורך בהצטיידות במלאי (הזמנת רכש או ייצור).
מלאי מקסימום: כאשר רמת המלאי יורדת מתחת למינימום, הכמות להצטיידות מחדש הינה השלמת רמת מלאי (במחסנים ובדרך מרכש או בייצור) לרמת מלאי המקסימום.
רמת מלאי מינימום ומקסימום הינם פרמטר הנדסי שצריך להיות מחושב כפונקציה של כלל הפרמטרים שציינו לעיל כמשפעים על קביעת רמות המלאי. כמן כן שיחושבו באופן דינאמי ישתנו בהתאם לשינוי בפרמטרים. אי לכך הפתרון האידיאלי ליישום שיטת ניהול מלאי זו הוא ביישום הלוגיקה לחישוב מינימום והמקסימום במערכת המידע.
רוצים ליישם בארגון ניהול מלאי חכם בשיטת MIN-MAX, כשמערכת המידע ממליצה על מועד ההצטיידות מחדש והכמות להזמנה באופן אוטומטי ומבסס נתונים – – אשמח לעמוד לרשותכם לאבחן את הצרכים ולאפיין את אופן יישום בפתרון במערכת המידע שלכם.
שיטת ניהול מלאי MRP
MRP קרי תכנון דרישות חומרים ,(Materials Requirements Planning) היא שיטה ממוחשבת שמטרתה לתכנן ולנהל את מלאי החומרים הדרושים לייצור מוצרים. היא פועלת על ידי ניתוח תחזיות הביקוש למוצרים הסופיים, פירוקם לרכיבי משנה וחומרי גלם, וקביעת כמויות הזמנה ותאריכי אספקה אופטימליים עבור כל פריט. ה-MRP לוקח בחשבון פרמטרים כמו עצי מוצר,(BOM) זמני אספקה, מלאי זמין וגודל אצוות ייצור, ומטרתו למזער את עלויות המלאי תוך הבטחת זמינות חומרים בזמן הנכון לייצור.
על מנת ליישם MRP יש צורך במערכת מידע שמצוי בה מודול MRP, מודול הקיים במערכות ה-ERP המתקדמות.
MRP מייצרת פקודת עבודה ייצור לפרטים מיוצרים או הזמנות רכש למוצרים שנרכשים.
מודול MRP מייצר פקעות או הזמנות למלאי, או פר הזמנת לקוח – בהתאם להגדרות שיישם כל ארגון בהתאם לצרכיו.
רוצים להתייעץ איזה שיטת ניהול מלאי מתאימה לצורכי הארגון שלכם? – אשמח לעמוד לרשותכם לאבחן את הצרכים והמליץ על שיטת ניהול המלאי הנכונה לכם, ולאפיין את אופן יישומה במערכת המידע שלכם.
שיטת Just In Time
JIT היא שיטת ניהול מלאי שבה חומרים ומוצרים מגיעים בדיוק בזמן שהם נחוצים בתהליך הייצור, ולא לפני כן. המטרה היא למזער את עלויות המלאי על ידי צמצום כמויות המלאי המוחזקות.
שיטת המגירה הכפולה (Double Kanban או DFT)
בה כל פריט מוחזק בשני מיקומים סמוכים כל מיקום מכונה מגירה. כשמסתיים מלאי במגירה ראשונה מוזמן המלאי מספק, הכמות במגירה השנייה אמורה להספיק על קבלת המלאי מהספק. וחוזר חלילה.
שיטת VMI (Vendor Managed Inventory)
VMI היא שיטה לניהול מלאי שבה הספק מחזיק מלאי זמין עבור הלקוח על חשבונו, כאשר הלקוח מתחייב לרכוש את המלאי במהלך תקופה מוגדרת.
כיצד ניתן לצמצם את רמות המלאי ועם זאת לשפר את זמינותו
ישנם מספר מהלכים שארגונים יכולים לבצע על מנת לצמצם את כמות המלאי המוחזקת בארגון ועם זאת להימנע ממצבים של חוסר ואי זמינות מלאי:
דיגיטציה של שיטת ניהול המלאי
כפי שציינו לעיל, יישום מודל הנדסי לעיתוד המלאי דוגמת MRP, EOQ, DFT במערכת המידע הארגוני, או שימוש במערכת ייעודית לניהול מלאי חכם.
מדידה ובקרה
הגדרת מדדים KPIS ויעדים לזמינות המלאי ורמות מלאי, אפיון ויישום כלי מדידה ובקרה ושיקוף רמות מלאי וזמינות לכלל בעלי העניין בארגון, הטמעת שגרות לניהול ובקרת רמות הביצועים בתחום המלאי כמו גם בתחומים אחרים.
Ownership
חידוד האחריות לתכנון ובקרה מלאי הארגון לסוגיו. יש להבהיר מי ה Owner לתכנון וניהול המלאי, מה אחריותו ועל מה הוא נמדד.
אמינות מלאי
כאשר המלאי אמין, ניתן לכוון לרמות מלאי יותר נמוכות. ונחסכים מקרים של חוסר שהוא תוצאה של אי אמינות מלאי. את אמינות המלאי ניתן לשפר באמצעות שיפור תהליכי עבודה בשילוב עם יישום מערכות מידע לניהול תהליכים לוגיסטיים WMS.
שיפור ביצועי הספקים
הגדרת SLA מול הספקים עיקריים, יישום תהליכי הערכת ספקים, קידום מהליכי קיצור Lead Time הספק ועמידתו במועדי אספקות. הקמת תשתית ידידותית למשתמש ב ERP לניהול ובקרת אספקות מספקים.
יישום שיטות ניהול מלאי מתקדמות
לסיכום,
לניהול מלאי השפעה ישירה על שורת הרווח, ולכן חשוב להקדיש לו פוקוס ניהולי, להגדיר את האסטרטגיה הנכונה לניהולו, לנהל ולבקר את מדדי המלאי – זמינות מלאי, אמינות מלאי, עודפי מלאי. כאשר מלאי מת עדיף להשמיד ולחסוך את עלויות אחסנתו.
ניהול מלאי איכותי הוא ניהול מבוסס נתונים ודיגיטאלי המבוצע בשיטות הנדסיות ולא אינטואיטיבית.
רוצים להתייעץ כיצד להוריד את רמות המלאי ועם זאת לשפר את הזמנות בארגון שלכם. אשמח להעמיד לרשותכם את ניסיוני הרב בעיתוד מלאי ורכש, ייעוץ תפ"י, וטרנספורמציה דיגיטאלית לניהול מלאי חכם.
